本期人物：錦江國際集團副總裁、錦江酒店中國區公司董事長/首席執行官張曉強
5月13日，錦江酒店在上海靜安昆侖大酒店宣佈成立錦江酒店中國區公司——現場79名高管，與上海、深圳三個總部分會場電話連線的近80名管理團隊成員，一起見證瞭這一歷史時刻。這也是錦江在近年來連續收購盧浮集團、鉑濤集團、維也納酒店集團、麗笙酒店集團之後的首次前端品牌組織架構調整。
或因為是疫情期間，錦江方面對此並沒有正式對外官宣。然而，消息不脛而走，被媒體報道之後，引發瞭行業沸騰式的討論。情懷，如“江湖再無鉑濤集團、再無維也納集團”；樂觀，如“現在正在提倡國進民退，其實這也是為瞭把資源充分利用的一個良好的過程，非常看好整合後的錦江”等等。聲音太多，反應多樣。
“在過去4年的時間裡，我們做瞭大量的鋪墊和準備，現在整合是到瞭水到渠成的時候。”錦江國際集團副總裁、錦江酒店中國區公司董事長/首席執行官張曉強，在接受邁點獨傢專訪時強調，2020年隻是個天時地利人和的時間點。
錦江酒店中國區成立——整合非一日之功、一蹴而就
5月31日，一個不太晴朗的天氣裡，我第一次走進瞭上海靜安昆侖大酒店。對比於幾米外馬路上的川流不息，受疫情影響，酒店門口倒是有幾分安靜。盡管戴著口罩，我依然可以從禮賓眼裡看到微笑。
這傢一直是新聞熱點的酒店，開業於1988年，是當時上海第一傢由外資品牌管理的五星級酒店，也標志著希爾頓進入中國市場。當年靜安希爾頓1房晚的費用相當於1個普通人20個月的收入；豪華的大樓、國際化的管理，也使得它成為瞭不少年輕人夢寐以求的工作地點。作為上海高端酒店的一面旗幟，30年後因合同到期，於2018年翻牌為錦江旗下“昆侖”品牌，錦江酒店自己管理自主經營。
據說當年翻牌之時酒店總經理已經拿到瞭希爾頓的offer，但是他選擇和核心團隊一樣留瞭下來，他們一起經歷瞭因短暫的希爾頓官網直銷被切斷而導致的客源供應問題、因那些從希爾頓官網來的忠誠客戶人在更名後抱著試試看的態度入住後留言“味道未變，還是星級酒店的服務”而感動。兩年經營下來，上海靜安昆侖大酒店的經營情況始終保持著高水準，一些原先核心團隊裡的主管已經在錦江、和平飯店等其他酒店做到瞭行政副經理等高管職位。
在某種意義上，如今的靜安昆侖見證瞭錦江酒店的重要時刻——從業主方到管理方的轉型。錦江酒店中國區公司在這裡官宣，無疑又為它增添一個傳奇故事。一杯咖啡入口，我們的專訪也從一個故事開始。
“去年5月20日晚上，我搭6點45分的飛機飛往深圳，由於暴雨到深圳已經快凌晨瞭，但我和黃德滿還是在520正式交接，那時起我已經是維也納的首席執行官，到今年正好1年。去年8月中旬，我跟鄭南雁在上海交接，同時在鉑濤擔任首席執行官。”張曉強表示，去年年初錦江酒店已經設立中國區上海總部（當時叫維也納上海總部），整合方案已在2019年8月出臺9月定稿，自己去年2/3時間在深圳、穿梭於鉑濤和維也納之間。
事實上，收並購隻是個工具或行為，當並購行為完成的一瞬間，整合就已經開始瞭。按照“基因不變，後臺整合，優勢互補、共同發展”的十六字方針，錦江在2016年聯合各方資本共同出資10億元投資設立WeHotel——目前已經覆蓋錦江酒店40多個品牌，會員1.59億（同樣的會員系統整合，萬豪喜達屋的整合是在收購後兩年完成的）；2019年11月26日成立錦江全球采購平臺采購公司。隻不過與90%並購案例不同，錦江整合的第一步，並不是通過換人換血去統一思想，而是優先整合系統平臺、保持原公司/品牌/團隊的基因不變。
“整合，可以迅速讓大傢變成一體化實現一致性。錦江沒有這麼做，錦江是長期主義者。我們想要成為一流的酒店集團、讓民族品牌成為世界品牌，這是我們的情懷。要實現這樣的情懷，很重要的就是要有胸懷——包容性、多元化。錦江這3年讓兩傢公司完全獨立運營發展，用競合的方式讓大傢跑馬圈地分區賽馬。他們在競合中看到瞭彼此的長短板、也理解瞭錦江的企業文化、瞭解錦江的歷史、瞭解錦江的願景，慢慢開始融合。”張曉強在擔任兩傢公司CEO之時對兩支團隊講瞭同樣的話——錦江會用維也納/鉑濤的機制，用好維也納/鉑濤的機制；我會用維也納/鉑濤的人，用好維也納/鉑濤的人才，更要引進人才，把維也納/鉑濤往前推進和發展。
必須承認的是，維也納和鉑濤是兩傢個性鮮明且風格迥異的酒店集團，比如維也納聞名遐邇的狼性文化、鉑濤“品牌先行”的創新理念，它們本身就是中國酒店業兼具規模和實力且能獨當一面的頭部企業，國企錦江想要在並購動作之後整合兩傢企業，挑戰無疑是巨大的。
“結合企業自身的發展去並購整合，是企業做大做強的路徑。在這個過程中，由於時間節點不對、方法不對、甚至文化沖突都可能會導致收購失敗。整合是要權衡利弊的。如果當年錦江立馬就整合瞭鉑濤、維也納，過去三四年，兩傢公司不會有現在這樣的規模和業績。但從競合到融合，是一定要經過整合的。”張曉強指出，即便沒有這次疫情，錦江系也到瞭整合的階段，2020年隻是碰巧給瞭錦江系整合的天時地利人和的時間點。
疫情爆發以後，很多單體酒店甚至小型管理公司在疫情中難以為繼，這就變成大型連鎖集團的商機，商機當前，棋逢對手者，誰把握先機把握戰機，誰能為未來的發展積蓄力量，這就是整合的天時；上海和深圳作為現在和未來中國最具國際化、最具市場化的城市，無論在創新力、包容多元化、吸引人才能力等多方面都是兵傢必爭之地，三傢公司已經搶先占據“地利”優勢，設立“雙總部”是水到渠成的事情；洶湧而來的疫情會讓人性格變得單純容易讓人形成合力，3月份親赴武漢29天，張曉強看到瞭一線救援醫療隊70%到80%都是8090後年輕護士、很多還是獨生子女，疫情激發瞭他們的信念、理想、情懷，而且讓他們一下子團結起來抗疫，疫情也讓錦江人更加團結，這是“人和”的力量。
▲ 錦江酒店中國區公司深圳總部辦公室
中國區公司的成立，是錦江國際集團積極應對百年未遇疫情和全球大勢變化、化危為機推進“深耕國內、全球佈局、跨國經營”戰略的重要舉措。目前，錦江正因時因勢、統籌推動全球“五大區域”建設，即：中國區、亞太區、歐洲區、美洲區、中東非洲區，努力打造世界一流酒店集團。張曉強表示，這次的調整，隻是一個章節，不是一支交響樂的終結。“未來幾個月，包括高端酒店品牌整合、配套人才激勵方案、錦江酒店中國區未來經營指標等等調整計劃都將一一揭曉，我們會掀開錦江全球化變革的第二頁。”
賽馬機制——基因不變，物競天擇，長板更長
錦江此次組織結構大調整，是立足於錦江國際“深耕國內、全球佈局、跨國經營”的戰略，結合精簡、精幹、高效業務發展的需求而決定。仔細研究後不難發現，無論是後臺設立九大中心還是三大執行副總裁分管品牌運營，它徹底打亂瞭原來相對獨立的各個板塊運營的模式，達成瞭形式上的高度統一。但這種“高度統一”的冰山之下則是三傢公司的文化基因。
大量研究表明，許多並購都未實現預期價值。這些並購結果之所以不盡如人意，除瞭由於財務估價、法律或商業盡職調查等“硬因素”管理不善之外，實際上，文化整合才是順利並購的最大挑戰，沒有超強的整合思維能力，50%是要失敗的。錦江酒店要運轉好這個大盤子，挑戰尤其大；管理者必須想清楚公司治理的理念和思路。
“錦江是一傢有夢想和情懷的公司，我們有自己的戰略和目標，在過往的80多年發展歷程中我們從來也沒有動搖過、而且越來越清晰。要推動戰略和目標的實現，必須靠人才和機制去推動。接受差異化和多元化是錦江在成長和市場化道路上必須做好的必須課。”張曉強認為，企業有包容性、多元化、鼓勵創新，把企業的平臺變成人才的舞臺。
▲ 錦江酒店中國區旗下29個品牌
在這次架構調整的人事任命中，錦江在前端品牌運營中留用各大品牌的總裁——29個品牌總裁中80%是80後年輕力量有活力；破格提拔一批市場管理人員，其中不乏跟隨跟著鉑濤維也納成長起來的高管以及剛剛入職不久的優秀人才。他們被張曉強稱為是眼裡有光心裡有火的“三高”團隊。“人年輕的時候可能會選擇跟誰做，但到瞭一定程度，就要看選擇到哪個平臺去做。我們必須要思考讓團隊在錦江平臺上蹦起來，比如設定3年的考核目標同時設定瞭3年的激勵計劃。”
而對於外界/同行來看，在收購整合的過程中，收購企業出於自身的戰略考慮或者自身企業特質，很少會對被收購企業的品牌給予完全的保留，甚至會因對被收購品牌的理解不到位以至於根本無法復制出原品牌的特質和味道。比如，萬豪收購喜達屋後，W粉絲就質疑過萬豪能否能做出一傢W酒店；在得知麗晶被洲際收購後，網友紛紛表示“嗅到瞭連鎖化的味道”。同樣的問題，業內普遍的擔憂來自於國企錦江能否真的讓這兩傢非常有活力的民營企業動起來、而不是在僵化的體制下趨於同質化甚至喪失原本的活力。
“運營、文化、價值觀的趨同非常重要。基因是讓不同的文化趨同的關鍵。”張曉強表示，基因的好壞是相對的，基因會不斷自我完善修復和重新排列去適應環境，基因不變指的是那些好的基因不變，好的公司就是要思考如何讓好的基因變得更好。
換句話說，3傢公司放在一起，哪些公司系統好的，錦江就用那些公司的系統；哪些公司在某一個體系當中的模式做得好的，錦江就用那些公司的模式。打個比方，維也納在籌建開店這方面的營建能力是非常強，3傢公司的籌建管控就交給維也納來做。“過去為瞭各自的簽約考核目標，競爭可能會產生副作用力和反作用力。當我們把把這3個項目發展事業部的筋脈打通包括統一籌建籌備系統就能真正變成協同，減輕副作用力和反作用力，從而實現整合後一定會1+1+1>3的效果。”
與此同時，對於一些團隊的弱項來說，則可以在整合之後被賦能提效。以品牌創新為例，當品牌從0到1時，需要的可能就是一個理念，而一旦它變成連鎖品牌，速度和規模的“快”就有可能導致資源支持和管理力度跟不上，品牌的風險就變得可不控，甚至 “快”就有能就變成瞭品牌的致命弱點。這個時候，靠人不行、要靠人+技術。在這一點上，張曉強一點兒都不回避7天的問題，這就是為什麼幾個原本屬於鉑濤簡約的品牌會被放在上海總部。“我們鼓勵自由的創想、自由的溝通、自由的辯論，但當門店發展到千傢萬店的時候，責任是放在第一位的。如果再談自由，那就隻能自由地死去。把它必須要納入到一個非常嚴厲的體系當中，讓它融入其中，經過狂風暴雨的洗禮，它才能夠成長。我們必須要經過洗禮。”
“我相信每個團隊都會希望被認可被尊重，它還是要靠業績證明。你追我趕，才能激發每個團隊的活力、榮辱感、使命感。”張曉強把整合後的團隊編成甲乙丙不同等級的戰隊進行PK，不行就降級淘汰；他也不介意把不同等級的戰隊放在一起PK，沒準兒能夠“把丙級戰隊訓練出乙級戰隊的水平”。
在張曉強分享錦江酒店的前端實施賽馬機制時，我的腦子裡浮現的是“田忌賽馬”的故事。田忌賽馬，三局兩勝、贏瞭一場比賽。錦江的賽馬機制不僅僅是有淘汰，不排除用淘汰去冗員和提高效率；也有可能把丙級隊賽出來乙級隊甚至甲級隊的水平，也會給甲級隊帶來壓力，錦江想要的可能是一支支能長期作戰的甲級戰隊。
“競合有利有弊。我不排除在未來3到5年，29個品牌中會有人在競爭中被物競天擇，但這就是自然法則、經濟規律。”張曉強表示，通過整合，錦江酒店也看到瞭自身在某些方面和其他酒店集團之間的差距甚至自身當弱項， “如果不整合，可能未來我們所面臨困難和壓力會更大。通過一次整合，我們可能會補短板，但與此同時更應該強調如何樹立我們真正的長板、找到我們真正的長板。”
國企錦江——在市場化競爭中做大做強
企業，作為一個實際的存在體，必定有生有死，但不會因為環境一變就死掉。保持持續、保持領先是企業的永恒挑戰。基業長青的企業總是向生而生、充滿求生欲。
“很多人始終感覺國企就是官僚的、僵化的、刻板的、沒有活力的。我認為這是不夠客觀的，否則為什麼要談國企改革？因為不斷的改革，錦江早已進入市場化競爭，反過來又自然而然被市場倒逼著改革，就像我們去收購別的品牌，當我們在資本市場融資的時候、拿到錢的時候，很多投資者也是在倒逼著錦江進入這方面的市場或變更。包括近幾年錦江體制機制的變革。”作為在錦江體系中工作瞭20多年的老兵，張曉強是今日之錦江酒店的參與者、執行者、見證者，對於外界關於國企的刻板印象，他有些不太認同，在他看來錦江比同行的競爭優勢恰恰是“錦江總能在發展過程中牢抓每一次酒店行業重要的變革和機遇，以創新推動發展”。
2003年，借勢上海五大集團重組改制，錦江集團成立並整合瞭原錦江、新亞、華亭等5大公司的品牌和資產優勢，加快全國佈點速度，投資和管理的酒店從 105傢發展到 141傢，在國際酒店業的排名由完成重組時的 57位上升到目前的 35位；在改制後一年，錦江利潤同比翻瞭一番，達到歷史最高水平。更重要的是，這次重組改制制定瞭“資本經營、卓越運營”兩輪驅動模式，強化瞭錦江在基本市場的融資能力，才有瞭後續一系列的收並購活動。資本運作能力，進一步加速瞭錦江努力打造世界一流酒店集團、將“錦江”民族品牌建成世界知名品牌的酒店之路。
回顧歐美酒店發展的歷史，幾乎每一次巨變都和收購有關。萬豪這個全球第一的形成，離不開對麗思卡爾頓、喜達屋等酒店集團等收購。收購也成為錦江股份近年來快速發展的主要驅動力。收購對於企業來說，是一種戰略佈局。但是或許因為是錦江國企的身份，總有人覺得它是隻會買買買的土豪。
通過收購，錦江酒店2018年躍居全球第二。截至2019年年底，錦江酒店已經開業的酒店合計達到8514傢，已經開業的酒店客房總數達到845177間；萬豪國際則擁有7300多處酒店物業和分時度假村，共有約138萬間客房。疫情波及下的全球旅遊業，將會如何洗牌？誰也不能預知錦江酒店會在哪個瞬間就超過瞭萬豪。
“大傢在在談錦江收購的時候，很少去關註我們的收購對象——對方，哪些是我們所沒有的，哪些是我們所短缺的。”張曉強指出，錦江收購鉑濤是因為其鼓勵創新的意識、能力、基因和土壤，收購維也納是因為其紮實的運營體系和價值觀，這些都是錦江在市場化過程中所缺少的。在我看來，收購，不是簡單的有錢人數字遊戲——交易金額、規模體量、行業排名，需要偉大玩傢的對決——價值投資，錦江的全球收購更像是一次次戰略上的取長補短與優化重組。
“每一次的調整甚至每一次的下蹲，是為瞭下一次的躍起、跨越和超越。包括收購鉑濤、維也納、盧浮，錦江也是做瞭大量的準備，也是經過反復的分析研究。至於市場當中的聲音——錦江行業是為瞭排名、為瞭規模，不排除資本讓錦江變大瞭，它的整個發展速度已經這麼快，我們保留它的機制，讓它這幾年持續快速的發展”。在張曉強看來，如果錦江想要實現市場化，就是必須要有更市場化的機制來觸動自身更加市場化發展。
錦江酒店今年仍將繼續推進“一中心三平臺”戰略,順應科技革命和產業變革,創新中心負責新品牌創新、研發、深化、落地及運營；WeHotel會員平臺致力整合旗下各品牌會員體系,公司望憑借自有會員總數約2億形成較強流量優勢；全球財務共享平臺和全球采購共享平臺將深度順應企業數字化轉型趨勢，帶來成本端節省和運營端效率的巨大提升，未來“一中心三平臺”所代表的酒店產業鏈整合和酒店智能化管理能力將長期為公司帶來競爭優勢。
新冠疫情黑天鵝來得匆匆來勢洶洶，打亂瞭很多人的節奏和計劃甚至帶來毀滅性打擊，但也總會讓有洞察力的發現商機和戰機，觸底反彈、絕地逢生。在錦江酒店宣佈中國區成立之後不久，華住也宣傳組織架構調整——設立華住集團和華住中國兩個管理架構。
“大傢都在佈局中國區，我一點兒都不詫異。”張曉強認為，中國市場足夠大、中國市場未來增長趨勢也是樂觀，水大魚大。他相信，今後水會更大，中國市場的一些魚可能還會更大——經此一疫，行業會洗牌和淘汰，而對於大企業來說則是把握機會、自我調整、實現跨越和超越的機會，“我們在同行當中，甚至可能有一個後發優勢，捕捉這個機會。通過這次整合，我相信未來的成長會更加健康，而且一定會保持相對高速、可持續的增長。”
國企要參與市場化競爭，優勢十分突出：資本運作能力，錦江酒店已經證明瞭；資源優勢更是天賦異稟——重大活動的服務包括國賓的接待，成為國傢服務能力的一張名片；國企的擔當與責任，保護利益共同體、利他利己——疫情早期推出“五項金融措施”、35億資金支持存在流動性困難的酒店渡過難關，在疫情最嚴重的時候為全國900傢被征用酒店的留守員工發放3倍薪資、到現在無裁員，最早給員工大量采購口罩包括海外酒店的員工；還擁有可以與萬豪、洲際等世界酒店集團媲美的歷史沉淀——“錦江”品牌始於上個世紀二三十年代。
未來國企錦江要充分參與市場化競爭，它所要面對將是兩股強勁的力量——本土後起之秀的追趕超，尤其是民營企業的異軍突起;以及早已實現規模化和品牌化優勢的國際巨頭，錦江需要思考如何縮小與其差距甚至超越對方。“在市場化和國際化的過程中，我們還有很多要成長和學習；同時我們也會在其中慢慢找回自信。我們希望，將來中國人走出去的時候，錦江可以作為國人熟悉的企業和品牌來為他們提供服務，更多人對錦江品牌產生認同感。”
正如張曉強所說，“狂風可以掀翻一棵大樹，但是絕對不可能讓整座森林毀掉。但是狂風暴雨之後，又是生機盎然的景象。酒店如此，旅遊業亦如此。今年要打硬仗、過苦日子。”疫情過後，艱難復蘇。酒店業的2020註定是要在自由競爭與物競天擇中前進。鷹擊長空，魚翔淺底，萬類霜天競自由。
INTERVIEW
“對話張曉強”
邁點丹丹：架構調整的消息出來後，朋友圈變得很感性“世間再無鉑濤，世間再無維也納，未來隻有曾經的輝煌和現在的錦江酒店”。在我個人看來，如果我們把時間拉長，那麼一代人有一代人的責任，一傢企業可能在發展史也有其使命。短期來看，我們怎麼去看待這些情緒的反映？你會是一個感性的人？
張曉強 // 我認為，我是一個感性大於理性的人，隨著年齡增長可能感性越來越多。
鉑濤和維也納，是個符號是個標志。把這個符號歸納為基因也好、文化也好，它代表著某種大傢的認同點。從鉑濤和維也納來說，他們更應該留下的是品牌，更應該留下他們在過往當中一些好的文化、一些好的基因，將被復制到一個新的生命體當中煥發生機；而且這個生命體，是比原先的載體更大、成長性更快。可能從某種意義上來說，它們是相對的結束瞭，但是可能是一種新的開始。講得冠冕堂皇一點就是，不念過去、不懼現在、不負未來。
邁點丹丹：人會因為身份的變更會有很多情緒，有的人會覺得從民企員工變成國企員工挺驕傲，有些人也會為服務多年的品牌名字沒有瞭而惋惜。
張曉強 // 他們有權力來講這個話，但不夠全面。品牌能夠在市場中生存下來，那它可能得到的資源會更多。但也不是所有的品牌都能活下來，品牌發展本身就是自我修復、自我調整的過程，就像自然界一樣，強的東西可能是生命力最強、慢慢壯大。過去4年中發展好的品牌都留下來瞭，未來也不排除個別品牌被物競天擇，這是自然規律。
邁點丹丹：從去年年底的財報數據來看，錦江與萬豪的規模拉近瞭。但是似乎，每次把我們本土品牌跟國際品牌在一起拉練的時候，總是會有些質疑、隱約中透著不自信。差距是怎麼產生？怎麼看怎麼縮小它？
張曉強 // 萬豪、洲際、雅高、希爾頓等等國際集團，他們的會員體系包括營銷系統，確實有他們的優勢和獨到之處。但是這些優勢和技術的積累，不是一蹴而就的。包括對一個品牌的認知認可也是需要積累的。
有些差距我們真的是要習慣，我們需要時間的打磨，去學習和成長。錦江也是在不斷的學習和成長。在市場化和國際化的過程中，我們最早收購瞭州際，從那時起，我們不光是學習整套的資本並購，更在學習國際品牌/集團的營銷系統和品牌建設方面的優勢。
改革開放40年以來，很多的國際品牌進入到中國，很多的業主也相信這些國際品牌能夠帶來更好的生意和客源。但不是所有的海外品牌在中國的發展都非常順利，他們所面對的競爭也在加劇，原先的優勢也慢慢的沒有那麼明顯。在過去幾年當中，也不少在國際品牌在國內掛牌的高端酒店被翻牌。這種自信還是要靠你的能力去積累去證明。反過來，像開元、金陵、錦江這樣的本土企業經過很多年的準備、打磨、積累，也在不斷地成長，每一次都是在攀登一個高峰。正因為每一次攀登，可能才會越攀越高。
所以，我始終都覺得，這種自信也好，甚至有些自卑也好，不要太絕對。不要盲目自大，也不要妄自菲薄。在發展的過程中，哪怕我們現在現在不如國際集團，不代表它以後沒有超越的機會。
邁點丹丹：整個簡約被放在上海總部，但錦江之星就放在深圳總部。它並不是我們理解的品類劃分架構？
張曉強 // 上海總部的運營管控能力、服務保障支持能力、維修、補助、服務輸出方面的能力，實事求是講，要比在鉑濤體系系統當中來得要高，這對7天是有幫助的。錦江之星更需要去走市場化。
這次的調整，隻是一個章節，不是一支交響樂的終結。每一段時間，每個公司都應該做出一些調整。我們隻是選擇一個更合適的時機，選擇把一些事情給做好。我們認為這個方法是一個正確的方法，這是我們認為的，但是還需要經過市場的檢驗。
邁點丹丹：走得快，但能否走得遠？
張曉強 // 很重要的是，我們在這麼大體量下面如何確保一個運營體系的“長板如何更長”、“我們要如何的聚焦我們的本質”什麼是本質，我覺得還是要把服務做好。服務能力是個核心競爭力。服務能力是指後臺服務平臺一定是為前端的投資人、客人服務的。你能否真正的建立起這種可持續、不斷優化的服務能力，而且這種服務能力要超越你的競爭對手的服務能力？錦江現在的做法就是，總部——服務輸出，品牌——業績輸出，區域——區域支持。
過去幾年市場比較熱，大傢熱衷於各種理念故事，但是往往都是曇花一現，讓你常青的唯有是服務——如何來理解服務、定義服務，讓客人感受到服務、讓業主感受到你的服務。
你也會看到很多酒管公司熱衷於投技術投流量，我覺得運營驅動很重要。很多人認為運營驅動很傳統的，在我看來，能跟上時代這個行業就不是傳統的。
邁點丹丹：精幹、精簡、高效是這次整合的原則，對於人員會進行調整嗎？
張曉強 // 有時候，快到一定程度，資源的投入會越來越大。為瞭效率也好、成本更優也有，會做些人員優化。但是我們還在發展當中，我們還要開1000多傢店，我們完全有能力給他們提供另外發展的職位，我們會提供給真心想做事情的人。
邁點丹丹：有些資源投入是必要的。
張曉強 // 你可以看到我們的營收指標在上升，但費用指標也同樣在上升。站在公司的利益考慮，我會考慮投入產出比。未來三到五年，我的目標是業績要翻一番。
邁點丹丹：錦江這麼大的盤子擺在眼前，壓力大嗎？目前會有哪些焦慮和問題？
張曉強 // 我是從酒店基層做起來，個性可能跟維也納默契點，當我同時心裡很欣賞鉑濤的文化基因。在過去一年當中，我還是能夠駕輕就熟、遊刃有餘地不斷的切換，過程中不會有很大的困惑。但如果你問我壓力有沒有，有的。
我最關心的就是，如何用好這些人、留好這些人、激勵好這些人，而且還能夠不斷的有好的人才進來。實事求是講，我就是在想人的問題，因為事情是他們在做。因為當錦江大到這個程度的時候，我已經沒有辦法做很具體的事情，我隻是讓找到這些人、激發這些人、用好這些做事的人。
邁點丹丹：采訪復盤下來，錦江給我的感覺就像窗外的樹，集團是根，後臺系統是幹，前端品牌就是枝葉——根深樹大、枝繁葉茂，才能基業長青。我個人對錦江的整合挺看好，還挺抱有希望的。
張曉強 // 整合報道之後，我看到瞭一些人的留言，但我覺得錦江就是要多元化，要能夠聽不同的聲音，聽不同媒體的聲音，甚至聽不同的個體的聲音。這個時代就是這樣的。隻是我們在做這個事情的時候，要有足夠的定力，該怎麼去做的時候就怎麼去做，不要去搖擺。再說也是回不瞭頭。
邁點丹丹：接下來幾年，就看看效果吧。
張曉強 // 有任何問題你可以告訴我。我始終覺得，如果看不到問題，才是最大的問題。看到問題，不要去回避這些問題，要去直面這些問題。我覺得這才是讓錦江在不斷的面對問題、解決問題的過程當中，能夠往前走的很重要的一步。