本文作者：新消費品牌研究社
成年人隻能接受自己得出的結論。這也是為什麼有那麼多坑，最後還是要自己再踩一遍。在溝通過程中，不能以過來人的角色給建議，結論。要引導對方說出來，做到這點既需要技流的引導，也需要心流共振。
01 什麼是生意：占據一個屬於自己的位置
認知中沒什麼，比貨架上有什麼更重要。因為，隻有認知是空的，我們才有機會去搶占一個位置，生意=位置。所謂商機：客觀的存在於消費者的主觀認知之中。你要從外部看市場，從外部定義業務、從外部去塑造產品價值、甚至是傳播信息。洞察、發現、占據位置的過程就是做生意的過程。
當消費者有品類認知、無品牌認知時，最大的空位顯而易見的是占據品類空位讓品牌代言品類（品牌=品類）。如果在這個時期，放棄搶先進入代言品類的機會，而去和所謂的競爭對手較真，本質上就犯瞭一個大的錯誤——贏瞭戰場、輸瞭戰局，錯過戰勢。
02 品類是基礎
從品類思考是生意的第一步，品類是生意的母體、是生意的大盤、基礎。隻有一個豐腴的品類母體，才能孕育出強大的品牌生命力。所以，產品背後的品類是什麼才是生意原力。都說背靠大樹好乘涼、都說站在風口上的豬會飛。大樹、風口，其實就是新品類、就是新機會。
- 經營決策大於管理決策；你不能單靠管理的效率去解決經營的問題。作為創業者的第一決策效率是：洞察、發現開創新品類生意的機會。既：市場上有品類基礎認知、但在消費者心智中又尚未被強勢品牌所占據。
03 機會是主動分化，搶先占位
分化帶來機會——開創新品類的機會。領先一步是先烈、領先半步是榜樣。那麼如何判斷你是走瞭一步還是半步呢，其實就是對於分化與新品類的思考。
- 發現和選擇品類機會，是企業傢的首要的經營決策
- 品類分化帶來瞭新的市場空間，分化是商業發展的原動力
- 在一個競爭激烈的認知中展開戰爭，顯然是不明智且需要更多資源的
- 新的媒介產生新內容、新的內容帶來新人群、新的人群促發新的品牌機會
04 產品力就是消尖賣點
差異化競爭的本質是在消費者端，形成差異化的認知，通過認知引導事實，借助事實強化認知。一方面是產品層面的事實差異化支持、一方面是消費者差異化的認知區隔。方法是，通過聚焦品類，打造超級品相、打出超級爆品，進而在潛在顧客心智中形成強勢認知。否則，產品越多，認知越無法聚焦，就越不賺錢。
正如《毛澤東選集》中提到的：集中兵力，是首先的和主要的，集中兵力之所以必要，是為瞭改變敵我的形勢。從戰略防禦中爭取勝利，基本上靠集中兵力的一著——集中兵力這句話於企業而言就是消尖產品。
05 需求的15個，顆粒度
馬斯洛將需求分為五個層次：生理、安全、社交、自尊、自我實踐。比如：沃爾沃安全轎車、奇虎360安全瀏覽器，占領瞭安全兩個字都是大生意。馬斯洛需求理論為我們理解需求打開瞭方便法門，馬斯洛在自己提出五層模型之後，又加瞭一層，叫認知與審美。在自尊之上、自我實踐之下。
需求的15個顆粒度，喬佈斯說：不要試圖問消費者要什麼，而是要感受他們
- 貪、嗔、癡、慢、疑
- 怨、恨、惱、怒、煩
- 想、貪、怕、愛，要
有時需求是隱性的非表層的，而情緒、情感、態度，卻是顯性的、表層的。既：貪、嗔、癡、慢、疑；怨、恨、惱、怒、煩，每一個情緒、每一個不爽的背後都有一個未被滿足的需求——恐懼導致焦慮、焦慮喚起行為。
- 痛點的五層維度：怨、恨、惱、怒、煩
- 情緒的五個根源：貪、嗔、癡、慢、疑
- 需求的五個表現：想知道、貪便宜、怕麻煩、愛面子、要證明
06 品牌本質是一門生意
讓我們看看我們熟悉的品牌，比如：可口可樂、星巴克、耐克；比如，如今的新消費品牌，拉面說、三頓半、鐘薛高。每一個品牌的背後，都代表瞭一門生意。
- 可口可樂代表瞭可樂
- 星巴克代表瞭咖啡
- 耐克代表瞭運動鞋
- 拉面說代表瞭即食面
- 三頓半代表瞭速溶咖啡
- 鐘薛高代表瞭中式雪糕
每一個品牌背後，都關聯瞭一門生意，品牌的本質是一門生意；或者說：品牌的本質是發現、創造一門生意。為此，對於一個品牌主理人而言，如何理解生意是超越品牌之上的邏輯。
07 定價：求之於勢
你占據瞭什麼樣的位置，就理所當然的可以用什麼樣的價格。反之，你不在那個位置你就定不瞭那個價格，不是你定不出來，是消費者不接受、不認可，因為你沒有那個勢能，價格是勢能——善戰者，求之於勢，不責之於人，故能責人而任勢。
事實上，相比於成本而言消費者更關註的是購買產品帶來的收益。包括：使用價值、功能價值、形象價值、社會價值四方面，定價的邏輯從來不是成本，而是創建優勢認識與價格錨定。如果用白小T的邏輯既：高科技（使用價值）、高顏值（形象價值）、高品質（功能價值）、高社交貨幣（社會價值）。
08 重復對抗遺忘
康納曼在《快思慢想》一書中指出，人是一種生物，在生存環境中要保持警覺。重復性會引發認知放松的舒服感和熟悉感，一個信息反復出現沒有帶來不好的結果就會變成一個安全的訊號，時間長瞭，安全的就是好的，熟悉瞭就容易喜歡——這就是心理學上講的集中的曝光效應和重復效應。
- 不斷重復就是不斷制造熟悉
- 重復瞭就熟悉、熟悉瞭就喜歡、喜歡瞭就購買
- 越重復就越熟悉、越熟悉就越喜歡、越喜歡就越購買
事實上，那些成功的品牌無論是在傳統媒體還是在新媒體、無論是圖文還是短視頻，都深刻而簡單的理解重復這件事的重要性，從今年不過，不收禮、到怕上火，喝王老吉；從去屑，海飛絲、到恒源祥，羊羊羊，他們都不厭其煩的重復再重復，哪怕到瞭惡俗——即使惡俗，但真有效。
09 傳遞獨特的價值、給消費者清晰的購買理由
首先是需求的洞察，有瞭對需求的洞察，才有競爭的洞見，最後是詞語的技術。廣告詞是為產品服務的、為銷售打助攻的，核心還是傳遞為何買你傢的問題。脫離瞭洞見的廣告，就隻剩下天馬行空的創意。創意是不可復制的，廣告人也不是藝術傢、是手藝人，以需求為始，到購買理由為止。
- 信息要簡單，高純度、單一性
- 要麼聚焦功能、利益；要麼明確競爭
- 結構性語言，口語化表達，差異化的購買理由
另外，做廣告首先是個投放成本問題，其次是個溝通效率問題、第三是個不斷重復問題。為什麼是個成本問題，很簡單因為投放是有費用的，無論是資源的置換還是真金白銀的買賣。
整版與半版不同、頭版與非頭版不同、15秒與5秒又不同。比如：15秒的廣告，你按3秒為單元，15秒就能播放5次、按5秒為單元，就可以播放3次，這就是個效率賬。最後，是個重復問題，沒有重復就沒有記憶與認知，遺忘是人的天性。
10 賣點公式
在早期市場中，幾乎所有的購買決策都由技術狂熱者和有遠見者決定，最主要的價值領域就是技術和產品——《跨越鴻溝》。
選用（ ）具有（ ）功能，滿足瞭（ ）利益，所以。新品牌上市之初，在資金有限的情況下首先是單點突圍，不需要搞七七八八的賣點、特色。集中力量在產品力上打突圍，在產品力（功能-利益）上找差異化點（單點）。從工藝、配料、成分，到功能做減法，把利益點削的尖尖的——利出一孔。
在宣傳上，堅持先出量，先鋪量，集中在一個媒介平臺。先有數量後有質量，沒有數量就沒有質量。這個階段搞分兵（多平臺），原本不多的資源就攤成瞭薄薄的脆餅。備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡。
- 元氣森林：選用瞭（水、赤蘚糖醇、二氧化碳等）配料，具有（低糖、0脂、0卡）功能，滿足瞭使用者（既想喝飲料又怕胖）利益，所以，好喝，不怕胖。
- 小仙燉：選用瞭（95℃恒溫燉煮）技術，具有（營養留存最大化）功能，滿足瞭使用者（既想吃燕窩又不方便加工）利益，所以，鮮燉燕窩，認準小仙燉。
- 三頓半：選用瞭（從“烘焙-萃取-凍幹”全鏈路自建），具有（在任何溫度任何液體中溶解）功能，滿足瞭使用者（品質+便捷）利益，所以，精品速溶咖啡，就選三頓半。
- 簡愛：隻選用瞭（生牛乳、糖、乳酸菌）為配料，具有（健康、無添加）功能，滿足瞭使用者（健康、安全）利益，所以，這就是簡愛，生牛乳、糖、乳酸菌，其他的沒瞭。
- 拉面說：選用瞭（半生鮮面、定制料包）為配料，具有（健康、方便、好吃）功能，滿足瞭使用者（既健康、又方便）利益，所以拉面說，傢裡的拉面館。
11 用戶視角
我們從來沒有像今天，如此這般瞭解消費者，以往的消費者自畫像是區域、職業、年齡，收入，如今的消費者自畫像標簽隻有你想不到，沒有標不到的：小鎮青年，精致寶媽、宅男、技術控、成分黨——凡走過，必留下痕跡。
多維度的消費者標簽意味著新品牌有瞭更多的維度去，描述、觸達潛在消費者，對於品牌而言，100萬粉絲帶瞭的長尾效應，就是1000萬銷售。內容、流量、粉絲、變現，從2015年到2021年6年時間裡，每一次流量的變遷都帶來瞭，新一次的品牌迭代。內容+流量成為成就新消費品牌從0到1階段的必經之路。
- 內容既流量；流量既粉絲；粉絲既銷售額
- 100萬粉絲就是1000萬銷售
5A：站在消費者行為的角度下，描述消費者與品牌之間的行為關系的強弱。
- A1:aware：瞭解（被曝光人群）
- A2:appeal：吸引（淺互動人群）
- A3:ask：問詢（深互動人群）
- A4:act：行動（購買）
- A5:advocate：擁護（粉絲用戶）
品牌通過發起動作（圖文、短視頻、廣告、新聞等）完成對目標消費者的曝光、觸達、互動、轉化、沉淀、激活。在此過程中，觸發用戶的行為從被曝光人群、淺互動人群、深互動人群到購買人群、粉絲用戶。
- 始終，圍繞著用戶與品牌的互動關系，理解品牌動作。對的人、多維度、多次觸達，進而觸發消費者行為，拉進品牌與目標消費者的互動關系，從瞭解、吸引、到詢問、行動、復購。
12 從0到1千萬：產品種草，功能賣點要突出
這個階段你可以理解為：產品要放在品牌之前。當品牌不知名時，消費者以產品評價品牌、當品牌有知名度時，消費者以品牌評價產品。因為，產品的功能、體驗帶來的具體感受是口碑的基礎。
- 尤其是對於新消費品牌而言，打開消費者認知的大門首先是要靠產品力這把金鑰匙；即使是老品牌推出新產品，也要以產品為主。
比如：Swisse推出血橙精華液，在小紅書第一階段，重點放在血橙能夠帶來的功效和為什麼血橙能補充膠原蛋白的宣傳上，幫助消費者理解血橙的功效，甚至將產品名直接以功能命名為：血橙膠原蛋白液（而非：血橙精華液）產品昵稱“膠原蛋白液”，降低消費者認知門檻，所見即所得；通過宣傳功效和原理的方式，幫助消費者理解血橙的功效。
13 從1千萬到1個億：放大關鍵詞，場景滲透
在完成從0到1的產品功能為主的種草後，如何實現從1到10的放大。核心在於通過第一階段的數據人群，完成人群畫像。通過人群畫像，圈定關鍵詞，圍繞關鍵詞做人群的破圈種草。
- 既以A4-A5人群為基礎數據
- 通過人群畫像拓展A2-A3人群
- 方式是核心關鍵詞重置
以小仙燉為例：18年，主要集中在減肥、護膚；19年增強瞭孕期保養、凍齡概念的延伸，同時提升瞭護膚的種草比例從28%到45%。這意味著，護膚與功能的結合是有效的。
圍繞著產品功能這個點，小仙燉18年以減肥、護膚為核心關鍵詞、19年滲透關鍵詞到孕期保養、凍齡、從18年至今，小仙燉一共在小紅書上投放422篇報備筆記。而僅近一年內，千瓜數據搜索出小仙燉的筆記篇數就高達2,202篇，其中商業筆記 231篇。
- 頭部KOL（粉絲量100w+）的筆記2篇
- 腰部KOL（粉絲量20-100w）的筆記31篇
- 中腰部KOL（粉絲量1-20w）的筆記375篇
- 素人（粉絲量1k-1w）的筆記13篇
14 從1個億到10個億：跨界組合，量級圍剿
1千萬到1個億是10倍，1個億到10億也是十倍。同樣的10倍，品牌的動作在量級上是不同的。如果在這個階段還是停留在上個階段的種草方式，即使種在多的草你也無法長成大樹。
面對量級的提升，這時候要確立打大仗的決心。在企業發展過程中，總會有一次艱難的決定（至暗時刻），這個決定一旦做出之後，企業將從此告別平庸。大部分的企業不是沒有這個機會，而是沒有這個勇氣，以至於錯失瞭消費者心智的關鍵空窗期，機不可失。當這個空窗期錯過之後，你再想用十倍、百倍的兵力去攻占時，也無濟於事。
從用戶池的角度看從1到10個億核心是通過品牌拉力把用戶人群從A2-3人群，拉升到O-A1人群，做大品牌基礎流量。從品牌人群，到競品人群、到品類人群，在到垮品類人群，場景人群。方式是通過，跨界營銷、品牌聯名、抓階段流量新紅利、造勢、公關、廣告的方式來做。多維度、多場景，實現對人群、泛人群的多觸達。
- 跨界營銷（與滴滴打車合作抗霧霾送燕窩）；
- 推出聯名款（鐘薛糕合作燕窩雪糕）；
- 國潮文化IP跨界款（《紅樓夢》定制版）；
- 國際大獎/各類第一（登陸納斯達克大屏幕、成為中國新匠人100）；
- 3.8女王節海投分眾廣告；
- 公益營銷（空瓶回收）
15 極致荒謬
創建一個更大、更全、更好的公司，從而超越競爭對手，這對初創公司而言，無異於以卵擊石。初創公司更應該將單一要素最大化，隻針對最關鍵的單一要素，集中優勢力量重點突破。
- 芒格說：一個企業一旦在某個重要的環節上做到近乎荒謬，那麼它就具備瞭取勝系統。事實上，那些好的生意是可以住進人們心裡的，而住進人們心裡並不容易。用戶幾乎不會記住平常或平庸的產品服務，能讓用戶記住並感動的，是那些近乎荒謬的品質或服務。在一個單點、單一要素上聚焦資源，所帶來的峰值體驗就是口碑。
因為，單一要素而產生的極致荒謬，是最容易引發用戶的強烈記憶和好感，也最容易在用戶那裡建立知名度和打通相關心智連接。這種流量一旦回頭，其品牌必然跟隨受益。
企業取勝的關鍵在於“單一要素最大化”。即企業應聚焦第一曲線的一個核心要素，重度投入資源，通過單一要素10倍速變化識別破局點，再將全部資源投入，讓單一要素最大化，並且擊穿閾值，需要的是創始人的判斷力和執行力。
- 小米把性價比做到瞭近乎荒謬，收獲瞭口碑
- 蘋果手機將體驗做到瞭極致，開創瞭智能手機
- 胖東來將服務做到瞭極致，建立瞭護城河
- 蜜雪冰城把價格做到瞭近乎荒謬，達成瞭規模
16 找到破局點
毛澤東決策發動遼沈戰役，但先從哪裡打起？毛澤東與林彪之間出現分歧和爭論。毛澤東後來曾感嘆：“戰錦方為大問題”。遼沈戰役勢在錦州、錦州之局點在塔山，塔山就是從戰場、到戰區、戰局，戰勢的破局點，這才有才有4A急電打錦州。
孟良崮是山區，裝備齊整的機械化隊伍在山區寸步難、作戰優勢全無，粟裕將軍指揮華東野戰軍，三天三夜的時間全殲瞭國民黨最精銳的部隊，整編七十四師，孟良崮就是破局點。
任何產品都要有且隻有一個核心功能，而不是很多種可有可無的功能，那些說不上好、也找不到不好的功能，說的越多越讓產品變得平庸。平庸，其實就是沒有找到真正的那個點。那個點找不到，就沒辦法打破局面，打開局面。
破局一定要配合大方向，點線面體，建立單品帶體系的大局觀。蘋果前CEO斯卡利提瞭一個詞叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，從高度看整個行業方向、走向，既戰勢所指，後者既聚焦單點打破戰局。
既能看到戰勢，又能沉下去入局、開局、破局。世界少有把這二者完美結合的人。好在我們是個組織，董事長的雄才與總經理的偉略，可以相得益彰。
17 市場三原點
原點市場、原點人群、原點渠道，是個相互湧現的過程。通過原點人群，清晰原點渠道，進而在原點人群、原點渠道不斷疊加的過程中找到原點市場。
市場有時候是個泛泛而談的概念，準確的說：市場=渠道+人群。在0到1的過程中，對於市場的理解首先是原點人群。既：清晰原點人群畫像，所謂原點人群畫像不隻是年齡、性別、收入、學歷，更多的是原點人群的行為、喜好、觸媒習慣。
換句話說就是：原點人群的意義在於
- 瞭解真正的消費者是如何買（需求、認知）
- 瞭解真正的消費者是為何買（價值、賣點）
- 瞭解真正的消費者是在哪買（渠道、媒介）
- 瞭解真正的消費者是如何用（場景、復購）
通過，瞭解真正的消費者進而逐步清晰消費者如何買、為何買、在哪買、如何用，進而逐步完善、建立清晰的市場初認知。這個初認知一旦建立起來，那麼對於後面的原點渠道也就會逐步清晰。甚至反過來，對於產品的宣傳、媒介、推廣、圖文、KOL投放也會有的放矢。
人、貨、場的邏輯在於，從原點人群（人）到原點渠道（場），進而達到人、貨、場的匹配，找到原點市場。進而建立、打造樣板市場、逐步建立根據地。從4P到三原點、再到樣板市場、再到根據地建設。
原點市場=原點人群+原點渠道。原點市場不是一個獨立的概念，是在原點人與原點渠道不斷疊加而長出。既：通過原點人群、清晰原點渠道；通過原點渠道放大原點人群，在原點人群與原點渠道不斷疊加中，原點市場逐步清晰。
原點市場清晰後，依據銷售數據、結合用戶選擇最具樣板性的市場，作為戰略目標市場。戰略目標市場的意義在於：可增長、可量化、可復制，為後期進入主流市場做數據、打法、樣板準備。
另外，當原點人群還未有清晰的畫像時，過早的品牌情感宣傳會引來，非原點人群。這時候，往往是一波銷量後就很難續命。還是要回到原點人群上來，通過原點人群的畫像找到品牌的調性。品牌調性不是品牌主理人的個人偏好，而是對原點人群情感、情緒的發現、挖掘、升華。
18 覆蓋可能性
覆蓋可能性：通過什麼樣的渠道、媒介、廣告、公關可以覆蓋到潛在顧客。這是消費者自畫像之後的傳播面的問題。談精準覆蓋，也是在量的前提下的精準。沒有數量就沒有質量、要想質量先保證數量，這句話對於覆蓋也是一樣的。
比如：小仙燉18年，主要集中在減肥、護膚；19年增強瞭孕期保養、凍齡概念的延伸，同時提升瞭護膚的種草比例從28%到45%。這意味著，護膚與功能的結合是有效的。
19年4月之後，小仙燉投放的場景開始轉變，「減肥」類場景占比減少到11%，「護膚」類場景比例最高，占總比值的45%以上，「孕期保養」和「凍齡」的場景增幅明顯，「養生」場景占比依然墊底。
2020年以後，通過超頭+KOL投放，提升認知。選擇，張雨綺、章子怡、景甜等自帶“貴婦”與“精致”標簽的明星種草小仙燉，在為品牌帶來高曝光的同時，也為小仙燉在潛移默化中建立瞭潛在消費者的可信度。
以「減肥」、「護膚」、「凍齡」、「養生」、「孕期保養」為關鍵詞做滲透，逐步跑出瞭核心關鍵詞：以護膚為主，養生墊底、孕期保養、凍齡做人群滲透的種草打法。通過，跨界營銷、品牌聯名、抓階段流量新紅利、造勢、公關、廣告的方式來做。多維度、多場景，實現對人群、泛人群的多觸達、覆蓋。
19 敢為天下後，找對標
先發現、後發明。客觀的說，你能想到的任何，在這個世界上已經有人想到瞭、甚至已經做成瞭。這個世界從來以及未來都不可能達到所謂的“扁平狀態”，成功的商人，比的就是誰能夠率先，找到信息差。
在別人做的好的行業，你才有機會做的更好。經營決策的核心是選擇後的all in，而非all in 之後的選擇。任何事情不要忘瞭基礎概率，一個事情的發生概率等於=基礎概率*本身這個事情的概率。品類是生意的基礎與天花板，在一個沒落的行業裡，你無法逃出升天——品類的基本盤在很大程度上決定瞭成敗的大概率。
比如：在元氣森林的產品中，你幾乎可以找他其產品在另一個商業社會的影子，無論是燃茶、無糖氣泡水、乳茶、電解質水，敢為天下後在一個市場被驗證過的成功，往往更容易成功，或者成功的概率更大。
無糖茶早在日本消費人群中有極高的滲透率；元氣森林北海牧場酸奶，對應美國的希臘酸奶品牌CHOBANI。CHOBANI，5年銷售額破突破10億美元；外星人能量飲料對標Monster，Monster則是挑戰瞭紅牛的絕對老大地位，成為瞭21世紀以來美國食品飲料行業最亮眼的公司。
- 2017年推出輕功能茶飲“燃茶”，對標日本伊藤園與三得利的茶飲料
- 2018年上線無糖氣泡水“元氣森林，”巴黎水+聖培露+O度可樂
- 2019年定位“0蔗糖”“0防腐劑”“低脂肪”的“乳茶”，對標日式“乳茶”
- 2020力推能量飲料“外星人電解質水”對標，Monster
20 錯位競爭
- 面對先發者的強勢，後來者如果在同一要素維度與先發者展開競爭，這無異於以卵擊石。商業的歷史中對於領導者發起正面的挑戰，並且取得勝利的案例幾乎為零。錯位競爭的核心是找到行業中屬於自己的生態位，選擇與先發者不同的要素進而在新賽道中實現破局。
三聚氰胺事件後，“安全”成瞭海外奶粉的代名詞。國產奶粉如果還在“安全”這個維度與海外奶粉展開競爭，則永遠不可能取得優勢。這不是產品質量的問題，而是消費者“心智創傷”後遺癥，這個後遺癥靠一個品牌是不可能治愈的。在眾多國產奶粉中，飛鶴另辟蹊徑，通過“更適合中國寶寶體質”，這個顯而易見的常識，打破僵局。
面對伊利、蒙牛、光明在常溫奶的強勢地位，簡愛選擇瞭低溫奶（酸奶）作為入局賽道，通過聚焦新渠道找到瞭破局點。酸奶的傳統做法基本上靠 KA 超市和傳統小店賣，借助新渠道、錯位競爭，搶占認知空位，成為瞭細分品類的頭部品牌。
21 價格空位
- 新興企業挑戰行業巨頭往往采用低端顛覆的方式，從巨頭沒有進入的低端市場切入，低端市場因為規模小、利潤率低，需求不明確，行業巨頭很難有充分的理由進入，導致新興企業在低端市場迅速崛起，實現破局，接著由低端市場向主流市場遷移，最終完成對行業巨頭的顛覆。《創新者的窘境》
蜜雪冰城則堅持低價+“農村包圍城市”策略，不僅破局還開創瞭20000傢店的新局面。從行業價格帶看，蜜雪冰城鎖定瞭低價，但從具體的消費來看，你很難說一直喝飲料的現在因為蜜雪冰城喝到瞭奶茶不是一種消費者升級。
低端顛覆不是唯一的方式，尤其是消費升級的當下，眾多新消費品牌恰恰是通過定位在高價，同樣實現瞭行業破局，甚至帶來瞭整個品類的風口紅利，比如新消費品牌：鐘薛高。
哈根達斯可以賣到38，為什麼鐘薛高不能賣到66呢，核心在於理解消費背後的行為。把一個東西賣的便宜是我們過去30年的經驗，把一個東西賣的貴是我們未來的任務。
- 法國社會學傢讓·鮑德裡亞曾說到：人們從來不消費物的本身（使用價值），人們總是把物用來當作能夠突出自己的符號。通過找到高價空位，鐘薛高在雪糕市場上，實現破局。
22 側翼戰
- 在對手佈局重兵的市場，如果你展開攻勢，必須有三倍、五倍的兵力（資源）才有可能打成平手。任何一個組織的資源都是相對的，強和弱是一個硬幣的兩面，越是強就越是弱，陰在陽之內，不在陽之對。側翼戰破局的核心是避實擊虛。
側翼戰用一句話概括就是，農村包圍城市。“農村”是對手的弱、虛、“城市”是對手的強、實。強勢對手在一二線佈重兵，我就去三四線，強勢對手在線下搞圍堵，我就去線上搞突圍，強勢對手在商超，我就另辟蹊徑便利店。
比如：薇諾娜，入局大健康品類市場，以側翼戰的方式，從細分市場切入，形成與原有的化妝品巨頭企業的錯位競爭。定位功效，單點聚焦：聚焦在功效級化妝品，定位功效級化妝品第一品牌，以做藥的標準做化妝品，醫學支撐，權威背書，在1cm的地方做到1km深，打深、打透；一個賣點，聚集優勢資源，線上廣宣發，線下鋪渠道，先做窄後入寬，由點及面，開局既破局，打瞭一手好牌。
23 力出一孔、利出一品
產品力：不論是說顏值第一、還是進嘴的東西騙不瞭人，沒有產品力就是曇花一現：底層是需求洞察、技術是革新驅動、包裝是標簽觸達、功能是多快好省、特性是產品的根。
- 本質是什麼？洞察需求、產品功能化、品類品牌化
- 階段是什麼？爆品帶系列、系列做延伸、品牌占據心智
- 技法是什麼？單品側翼、聚焦放大、金角銀邊
銷售打爆品，品牌占空位：品牌是產品的形式、產品是品牌的內容。在品類之初，心智空白、認知空窗，最高效的方式是搶先進入占據品類、而非占據細分賽道/特性。讓品牌=品類，進而成為消費者的首選，收割來自品類的自然紅利，這是經營決策的第一效能。
做爆品，跑出10倍速：取勝的關鍵在於“單品最大化”，系列化是後手棋，是覆蓋品類價格段的後手棋——先占金角（爆品）、後拉銀邊（產品線），爆品是就是企業的金角、就是企業入局的起手式。
企業要做的事情，是聚焦足夠多的資源通過爆品，打開市場最小切口——力出一孔、利出一品。將銷量的“閾值”一舉擊穿，進而帶動熱銷，產生自發增長的銷售動力，從而帶動其他要素，形成正向循環，在銷售上能夠看到一條陡峭的上揚線，10倍速。
- 元氣森林，靠無糖氣泡水爆品
- 成功抓住瞭心智的空白，迅速占領消費認知
1， 單品側翼，打造爆款（元氣森林、燃茶）
在一個新品類中，避開競爭通過單品策略聚焦資源。先線上、後線下，通過線上數據進而結合線下選取樣板市場做測試。包括：產品口味、包裝、線上KOL/KOC推薦話語體系、線下渠道選擇及終端展示、促銷方式，推薦話術。
2， 聚焦放大，系列延伸（外星人、乳茶）
單品跑起來，銷量從初級到穩定在一個量級後，需要啟動二級火箭。既：在樣板市場完成原點渠道、原地市場、原點人群適配後，依據樣板市場渠道特性及線上KOL、KOC提取特性，逐步放大到第二個、第三個戰場。
在這個過程中，通過用戶的銷售數據分層，找到高勢能、高消費、高復購的原點用戶做好數據存量，為後期客戶轉化及轉介紹做準備。
3，對的人，反復觸達
從單品到系列產品，本質上是往上拉高品類空間、拓展品類邊界。在此過程中做好品類價值管理與用戶運營。原點用戶的激活、復購。不斷的回到原點去形成老用戶的復購、口碑傳播、進而從一個漣漪放大到一個漣漪。
公關圍繞品類做品類價值，線下圍繞原點渠道做用戶的二次、多次觸達。另外，在空出來的價格空間中，做好防禦型品牌準備（依據企業基礎而定），以有效的防止低端化的價格競爭。