前幾天，居然之傢汪林朋董事長說幹瞭一件很大的事情。
這件大事就是把原來所有的信息化中心IT管理部100多人全部解散。
原因是IT部門及數字化部門沒有真正發揮出價值，效益低下。
這就不得不提企業數字化轉型的本質瞭。
- 談起數字化轉型，大傢都覺得應該先上系統，比如CRM。
- 上瞭以後銷售抱怨增加瞭工作量、系統不好用等，怨聲載道，最後不瞭瞭之。
- 更有甚者，很多業務部門為瞭完成指標，到處找數據、天天導數據、最後造數據。
有人說，企業數字化轉型，猶如二十年前的ERP，不轉是等死，轉瞭是找死。
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企業數字化經營是必選題，
非選擇題
我們先看幾個真實存在於企業日常經營中的情況。
【案例1】某企業在半年度工作報告會議上，公司營業收入增長瞭10%，會上的參會人員從領導上下一致為銷售團隊叫好，老板還占用瞭大量的會議篇幅誇獎瞭銷售副總。
那好，我們來問幾個問題：
1、增長的10%營收，是來自於整個團隊，還是某個優秀的銷售？
2、增長的10%營收，是來自於老客戶續單，還是新客戶的新簽？
3、增長的10%營收，是來自於去年的合同額，還是今年的合同額？
4、增長的10%營收，項目會不會出現虧損？能保證一定盈利嗎？
5、增長的10%營收，盈利、持平或者虧損的核算標準是什麼？一定正確嗎？
6、增長的10%營收，是來自於打折的庫存，還是待生產的產品？是成熟產品，還是創新產品，亦或是戰略性產品？
7、增長的10%營收，一定能按時保質交付嗎？尾款一定能按時收回嗎？
……
請思考一下：
我們有沒有一套系統，可以有效解決上面的問題？
我們有沒有一條主線，可以貫穿企業經營的全過程？
我們有沒有價值體系，事前算贏如何為業務進行服務和支撐？
我們企業的數字化轉型需求，到底是按照各部門的獨立需求，還是按照市場的需求、客戶的需求，還是老板的指示梳理主線？
如果您覺得這個案例的場景離您有點遠，那麼請繼續看下面這個案例場景：
【案例2】銷售小王新簽回一個1000萬的大訂單，那麼功勞簿應該怎麼記？
1、公司老板說，這個客戶一直是我們公司的大客戶，屬於公司的資源，簽回來是應該的。
2、銷售負責人說，我跟瞭這個客戶好多年，我們見證瞭客戶的成長，也與客戶共成長，客戶已經處成瞭親兄弟，沒有我多年的經營，怎麼可能拿下這個訂單？
3、銷售小王說，客戶的這個訂單，不屬於計劃內，是我深挖瞭客戶的需求，才得知客戶有這個業務，經過我的努力才簽下來的，我的功勞才是最大的。
上面涉及到的核心問題是如何衡量公司、團隊及個人價值貢獻？
繼續思考：
有沒有一個數字化的方法可以解決上面價值衡量不清帶來的矛盾？
一般的激勵機制，在涉及股東、高管、員工等不同角色利益面前，是否可以做到相對公正？
我們接著看最後一個案例情況：
【案例3】張總簽瞭一個800萬的合同，毛利40%，即320萬。
按照約定，首付款到賬後張總團隊及個人共計發放獎金15%。
但是由於交付出現問題，客戶在驗收後尾款一直沒有結算，最終核算下來，虧損180萬。
誰來最終為這個項目的虧損埋單？
從上面的實際項目中看，您真的會算賬嗎？
我們跟蹤瞭很多的客戶和案例，發現不光員工不會算賬，很多高管甚至公司都不會算賬，也算不清。
什麼是全要素核算？
全要素核算需要核算哪些環節和指標數據？
以後再碰到項目，什麼情況下可以承接，什麼情況下不可以承接？
有沒有一套數字化的體系或方法做指引？
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數字化轉型應該回歸，
企業經營的本質是什麼
企業數字化轉型，最終要回歸企業經營的本質。
企業經營的基礎和前提就是追求利潤，然後才有利潤之上的追求。
利潤來源於業務增長和成本、效率。
企業的利潤從哪裡來？
劉強東多次在公開場合提出企業應該關註三大方向：用戶體驗、成本、效率。
那麼，企業數字化經營的本質是就是通過數字化為企業提升更高的效率，如銷售、設計、生產、制造、庫管、運輸等環節；
從而創造更多利潤，即價值。
不以創造價值為目標的數字化轉型，都是不可持續的。
數據驅動，
打造價值最大化的數據經營分析系統
以企業數字經營為出發點，構建業、財、經一體的經營分析體系，打通企業LTC從線索到回款的各環節流程及數據運營，促進企業運營精細化管理，降低經營風險，連接各業務信息化系統，實現企業高效自動化運營，價值最大化。
一、實現企業經營流程，制定目標、預算、跟蹤、評價的全閉環數字管理
- 可實現根據企業戰略，制定目標，實現目標到年度計劃，計劃到預算，預算到風險，風險到預警，再到系統自動預警幹預，而非人工發現幹預；
- 可實現預算的滾動管理，基於預算五要素開展全面預算管理；
- 可實現經營gap顯差實時預警，做好風險控制、開好經營分析會；
- 可實現各部門損益表，如現金流表、應收賬款表、利潤表等，開展年終績效評價；
- 可實現經營風險實時預警，做到事中幹預，風險可控，杜絕事後拍大腿；
二、為企業構建業、經、財一體化底層經營操作系統
傳統財務會計思維之外，我們需要用經營理念與數字化工具，以服務業務為旨實施經營核算，解耦業務與財務，釋放業務活力，同時增強瞭財務的自動化與數字化進程。
讓財務人員不止處理發生款項，更聚焦事前財務指標的跟蹤和警示；
讓各經營單元的經營者實時掌握經營動態，掌握各經營單元經營會計指標分析，如應收賬款、應付賬款、現金流、收入、成本、毛利、費用（固定費用+變動費用）、資金利息、凈利潤等經營數據風險提醒；
形成業務、財務、經營三融合一體系。
三、打通企業LTC從線索到回款的各環節數字化實現
拉通端到端各鏈路數據，助力企業實現業務增長；
打通LTC流程的全數據鏈，建立線索、商機管理系統、客戶管理系統、合同管理系統、項目管理、采購系統，供應鏈管理系統，財務ERP等系統的全連接；
實現從商機到客戶，客戶到合同，合同（銷售合同，采購合同）到項目，項目到交付，交付到驗收，驗收到回款的全流程數字運營；
四、精細化管理，提升經營性現金流的管控水平，降低經營風險
企業發生的任何一筆資金流動，都會直接或間接作用到該筆資金的業務關聯方；
公司的資金成本，通過收取部門資金占用費顯性反應，使業務負責人對資金更加敏感，企業資金壓力層層傳遞；從而解放人力、提升ROI，降低數據出錯成本和概率。
五、經營分析自動化數據生成，助力企業戰略落地
實現數據自動化采集、報表自動化統計、經營分析會報告自動化生成；
實現實時數據支持周、月度、季度、半年度、年度經營分析會所需數據；
六、經營儀表盤，經營指標上墻/業務排名
從“數據可見”、“透明經營”，做到“數據說話”；
從數據排名，看gap差值，找問題根因；
讓經營單元中的優秀生和差等生上墻。
成功關鍵，
構建數據經營分析系統的幾大因素
一、思想統一、達成共識
很多企業一提數字化，就馬上著急要上什麼系統，什麼ERP、CRM等等，似乎倉促上馬瞭一堆系統和服務器，就說明自己企業就做到數字化瞭。
這是非常錯誤的認知。
數字化，不是著急上什麼系統，而是基於業務場景的數字化，沒有基於業務場景的深入分析和探討，就沒有數字化的落地。
大傢的思想合力應該放在企業的業務場景的深入分析上，聚焦業務的具體場景，必須要能落地，比如一個做水煮魚的餐館，總是算不清楚水煮魚和酸菜魚哪個產品的利潤更高，怎樣才能通過數字化的工具能夠讓團隊都清楚呢，首先就可以基於全要素核算，先把各種材料作料的成本算清楚。
二、讓數字化經營系統為敏捷組織服務
通過數字化，可以更加客觀地進行核算，基於數據化的客觀分析，可以幫助領導者發現更多的經營單元和人才，努力把每一個經營單元都變成為利潤中心，同時讓一線的人呼喚炮火。
首先，通過數據經營，可以篩選出戰功顯赫的經營者，為“能者上，庸者下”提供依據；
其次，支持經營單元孵化、裂變的動態顯示，數據可追溯、有依據；
最後，為經營決策提供數據依據，為公司智慧大腦提供數據支撐。
三、數據治理，統一數據的經營口徑
數據經營體系，需要構建一套打通業務、財務、經營等前中後臺的數據元及元數據定義指標：一切以圍繞經營的數據口徑：
統一工程標準、統一指標定義標準語言；
統一各數據格式標準、接口規范、開發規范；
統一業務、財務、經營的數據口徑；
各業務單元的數據口徑要保持一致，做到“車同軌，書同文”。
四、引入全要素核算，實現收入最大化、費用最小化
引入全要素核算，讓每個經營單元都實現收入最大化、費用最小化。培養員工的收入理念和成本意識，自發的控制成本。
某客戶在引入全要素核算後，市場部的一位銷售總監對我說：
“陳老師，以前公司制定瞭出差規則，酒店入駐分職級報銷不同額度，下屬出差基本都是按著頂格報銷。自從實行瞭全要素核算後，大傢可以根據拜訪客戶的實際情況來靈活安排入駐酒店，整體費用比原來節省瞭1/4左右，這些節省的費用最後都轉化成瞭利潤，價值真是太大瞭！”
通過數字化搭建全要素核算模型，便於實時掌握“收入最大化、費用最小化”。
五、重視運營數據的打通，以數據說話，指導企業經營
抓住企業經營這一主線，打通企業內部各信息化系統，避免各部門信息化系統形成孤島，發揮數字化的價值。
以數字經營為指導思想，以經營分析會為抓手，自動、定期形成經營分析報告，指導企業正常、準確經營。
最後，一定要避免到處找數據、天天導數據、最後造數據。
總結
企業數字化，絕不是上來就上什麼系統，而是一切基於真實業務經營場景、一切以經營落地為導向，最終賦能敏捷組織，賦能業務決策的。
讓我們放棄企業數字化的那些表面繁華，回歸本質，讓員工自下而上具備數據意識、具備“全要素核算意識”、具有“事前算贏”的意識，才是數字化的基礎和根本。