本文作者 | 關明生
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關明生
早期阿裡管理正規化實踐推動者、阿裡首任COO、“阿裡媽媽”
效率與效力
一般人誤以為領袖就是管理者，管理者亦是領袖，實則大錯特錯。辨二者之差異前，先論管理企業的兩大方法——效率與效力。
1.效率是絕對的
根據商業管理學人彼得·德魯克的理論，管理企業有兩種截然不同的方法，其一是效率，是分等級（Hierarchical）、以管理（Managing）為主的；其二是效力，以影響力（Influence）和引導（Leading）為主。
所謂“效率”（Eficiency），它的結構是絕對的，即是說，管理是依據程序，擁有不可違背的規則。以工廠為例，每個員工緊守崗位，一個步驟一個步驟地接力下去，把工序完成，這就是以“效率”為原則的管理法。以效率為原則，可從“正確地做事”（Do things right）中自動得到結果。比如會計、電話銷售、白領、工廠，統統都有一套工作流程，工序設計得妥妥當當，可以自動得到接踵而來的結果。
要註意的是，這個程序不可違背。在美國通用電氣公司工作時，我有一次被派駐美國總部工作，跑到當地的傢具店買傢具，當時有兩年免息分期付款優惠，店員說付款手續是先要顧客證明身份，我把社會福利證（Social Security Card）取出，他說沒相片不行，我把國際駕駛執照取出，對方又說要美國的才有效，加上當時的公司未發給員工證、信用卡又不是該店的聯網成員，我們糾纏瞭近一小時，最後還是以現金一次性付款瞭事。由此可知，美國企業不少是以“效率”為管理原則的，一切程序不得違背，這樣才能確保標準結果自動而來。
2.效力是隨機應變的
第二個概念是“效力”（Efectiveness）。效力的結構是隨機應變，管理者隻為員工提供支持。比方說，市場部要構思產品口號，或者設計商徽，這個工作是沒有標準答案的，可能設計出10個作品，決策者一個也看不上，也可能設計者靈機一動隻交出一個作品，領袖就看上瞭。因此，結果是80/20，即並非每件事都做，但一定是“做正確的事”（Don’t always do everything, but always“do the right thing”）。
這就是效率與效力之異。諸兄必問：兩種管理方法，應用哪種？答案是“都要”。不是二選一，而是都要。如何取舍，全賴領袖之決策與判斷。
以下表格簡列效率與效力之相異。試看，以效率為管理法，以秩序為主，從平庸的人獲得可預計的結果，不過，風險是由於程序大於一切，員工必須依從程序辦事，切忌把不平凡的人放在此等崗位。效力則以活力為主要特征，可釋放創造力，不過由於投資大獲益欠保障，好像以千萬金額投資的研究及發展部，往往因小事未能配合而毀瞭好事，風險是大業毀於小事。此時與彼時，應用何策，就得看領袖的判斷力。
表1 兩種管理的方法
認清領袖與管理者
領袖與管理者，常被統稱為領導層，常人以為是二合為一，實則為天下間最大之謬誤。事實上，最好的領袖，與最好的管理者，所要具備的條件可以南轅北轍，隻有少數出色的領導層是兩者兼備的。
所謂領袖(Leader)與管理者（Manager），其實都是領導層（Leadership）。不過，很多當老板的，往往花費精力在管理上，成為“職業管理人”，完全疏忽瞭企業在領袖方面的要求。且看圖1。
圖1 領袖與管理者二維圖
1.不是領袖的老板
根據美國哈佛大學學者John P. Kotter（約翰·科特）所言，縱軸代表領袖才能，橫軸代表管理者能力。領袖力高，管理力同樣頂尖的，位置在A，即為最好的領導者，擁有此等領導層的企業最強。一般領導者，管理力強，可惜領袖才能少，多逗留在位置B。這些企業業績久久不前，很多中小企業犯瞭此大錯。
太多人把領袖與管理者混淆。註意，商業領袖根本不是“職業管理人”，領袖是指明方向、從變幻中找出機會、居安思危，有實力去為企業想將來的人。管理者則負責分配每天工作、管理分工等。這兩條軸線，是二維的，但在同一空間。好的領導層，要平衡二維，權衡比重。
我在阿裡巴巴電子商務網站工作時，首席執行官馬雲是領袖，我是首席運營官，亦是管理者。我們各有所長，他擅領導，我長於管理，兩人分工，馬雲就是阿裡爸爸，我是阿裡媽媽。現在很多企業隻有媽媽，沒有爸爸。
舉個具體例子。有個老板，清晨早點不吃，就沖出門找生意，同銷售部同事一起與客人會面，爭取產品訂單。中午找到訂單以後，忘餐，又跑到產品部好好吩咐，要員工控制成本、註意物料來源等。下午立時找會計部同事查數核對，然後又跑去巡廠監工。這個老板，就是媽媽，不是爸爸。他是出色的管理者，卻絕非優秀的領袖。目前，中國不少中小企業的老板正是這樣的人，每天操操勞勞，凡事親力親為，最後苦瞭自己，卻未能領導員工。
2.指明方向才是老板
怎樣才是真正的領袖？我的一個客戶是最好的例子。這位女士與丈夫共同打理傢族生意，在中國設立工廠為歐洲的名牌手袋皮包加工生產，此等工業即原件生產/原件制造（Original Equipment Manufacturing，簡稱OEM）。這個傢族生意由她傢公流傳下來，工廠的各部門高層都由傢族中的人負責，每年生意額高達千萬元人民幣，傢族中的人自然獲利不少。於是工廠年年如是，各人緊守固有崗位，繼續大做OEM生意。
有一天，這名女子忽然問道：“難道3年後我們仍做OEM？”這是最有智慧、最反映領袖能力的問題。這個問題看似非緊急、絕非燃眉在即需要解決的難題。不過，這短短的問題就是關乎全工廠前景的關鍵。試想，日後成都、烏魯木齊，甚至孟加拉國、印尼的工廠，同樣可以做OEM，別人成本更低、質素也不壞，那麼，3年以後，競爭力肯定不比別人。這名強女子能居安思危，指明方向，正是具有超凡領袖才能的表表者[1]，這樣的企業，必成大器。
[1] 作者是香港人，粵語“表表者”即“佼佼者”。——編者註
像飛鷹的領袖
領袖與管理者，需要不一樣的素質，有人擅領導，有人宜管理。揚威天下的，不一定精於管理，擁有非凡領袖魅力的，才千載難求。
這裡仔細分列領袖（Leader）與管理者（Manager）之別，目的是撥亂反正，糾正一般人以為領袖即是管理者的誤解。
1.創造秩序與打亂秩序
先看表2。
表2 管理者與領袖的區別
資料來源：哈佛大學約翰·科特
根據約翰·科特所言，管理者負責計劃和做預算（Plan &Budget），領袖卻更高層次地指明方向（Set Direction）；管理者監察組織及人選（Organize & Staf），領袖則聯盟支持者（Align Constituencies），鞏固企業實力；管理者控制和解決問題（Control & Solve Problems），領袖卻激發和鼓勵（Motivate & Inspire）。
表3細談何謂計劃、何謂指明方向。
表3 計劃與指明方向的不同
資料來源：哈佛大學約翰·科特
約翰·科特又言，管理者全心全意為企業計劃，這個計劃是要有規有矩的，即創造秩序（Create Order）。計劃要為企業排除風險（Eliminate Risks），涵蓋短期所需（Short Range）。管理者應運用推論法（Deductive），比如說，做預算（Budget）就是為企業推敲出具體發展方案。
領袖完全不同，他該是打亂秩序的（Disrupt）、冒險的（Take Risks），為企業設想長期（Long Range）的發展方向。領袖運用的方法是誘導性的（Inductive），比如說，為企業訂立目標（Vision），讓企業有所依循。
以阿裡巴巴電子商務網站為例，我在2001年加入集團，成為企業管理者，當時，馬雲是阿裡巴巴的領袖。我常常打個比方，我像阿裡媽媽，馬雲像阿裡爸爸，二人攜手合作，把這個孩子養大。我倆需要不一樣的才能，我務實管理，他創新領導。起初的時候，大傢還有個磨合期。領袖馬雲腦筋快，思想新，他就像隻鷹，常常盤旋天際、馳騁東西，其他員工呢，就在地面牢牢跟著他走，團團轉轉。倏然，他從東飛到西，地面的人跟不上，都走散瞭。
這樣子不行。
2.領袖的矛盾
後來，大傢找到妥協的方案：地面的人都不跑，先建立地面導彈系統，跟蹤馬雲，待馬雲瞄準目標，發號司令便發射導彈；有瞭目標定瞭方向，地面的員工目標清晰瞭，就全力向目標前進。這樣，企業上下漸漸配合得更流暢，管理與領導亦磨合得天衣無縫。
阿裡巴巴當時在領袖帶領下，訂立瞭非常清楚的目標，就是“成為一傢持續發展80年的企業”（後來改為102年，即橫跨三個世紀的企業）、“成為全球十大網站之一”、“隻要是商人就一定要用阿裡巴巴”，使命則是“讓天下沒有難做的生意”。這些高層次目標為企業劃定瞭明確的方向。當然，領袖下面，一定要有一套系統支持冒險的構想，這個系統就靠管理者支撐著。
不用說，當領袖是非常困難的。我在美國通用電氣公司工作時，得出如表3所列之見解——領袖是矛盾的。作為領袖，一方面要有所控制，一方面亦要有自主。
表4 領袖的矛盾
控制的特征是可預見的，固定、公平和均勻的；而自主則是富創造性的，靈活、個人、包羅萬象、需要授權的。美國通用電氣公司有幾名各有個性的科研人員，誓要研制一個全球首創永不磨損的電燈泡，下一篇我就用這個例子，說說又要控制，又得創新的矛盾。
在浴室創業
領袖是矛盾的。當領袖的，既要控制大局，又得自主創新，實非凡人所能。如何平衡？
我在美國通用電氣公司工作時，曾多次帶領中國企業人員到美國通用電氣公司做商務交流，這些見識可做借鑒。
1.在浴室發明電燈泡
我們參觀最先進的科研及發展中心，中心內有科研人員也是諾貝爾獎得主，就連在實驗室當小職員的，也擁有博士學位，職員人強馬壯。由於美國通用電氣早期是以電燈泡起傢，科研及發展中心的最新目標是要研制一個全球首創的永不磨損的電燈泡。
我們參觀的時候，實驗室中間放置一個非常大的圓球體，正在發光發亮，非常吸引人。這個電燈泡跟傳統以鎢絲發亮的原理完全不同，這個球體發亮的原理，大概是以電磁引動，利用球體內的電子沖擊球內氣體發出光芒。這個完全摒棄固有概念，大膽打破傳統燈泡原理的新思維，是如何跑出來的？
據說，負責研究這個新燈泡的科研人員是4名思想天馬行空的專才。他們中間，其中一人要在爬雪山時才有研究靈感，於是他就常常跑去爬雪山。另一名則要在出海或泛舟湖上時才有新意念，於是船隻成瞭他的辦公室。還有一名呢，則要在浴室浸浴時，新意念才跑出來。
於是這班奇才就擁有瞭非一般的上班形式，隻有在野外或浴室，才能找到他們的蹤影。
由於他們怪念新、意念多，永遠不磨損的電燈泡真的研制成功，成為全企業一時佳話。
不過，這個與傳統原理徹底相悖的燈泡，制作成本要數百萬美元，非常驚人。為什麼企業還花費大量金錢於科研上？原因很簡單。一旦企業研制出大量生產的方程式，大大減低生產成本，到時一下子就把所有競爭對手打倒，占領整個市場瞭。
該企業的領袖，平衡瞭控制與創新，一方面銳意創新，一方面不忘研究控制成本的方案，這樣打起天下來，自然事半功倍。所以表4非要留意不可。
表5 案例：美國通用電氣公司對管理者和領袖的劃分
2.重控制與重信任
當領袖的，一定要為企業創造目標，以上述個案為例，就是要創造全球首創永不磨損的燈泡。然後，領袖要使員工富有活力，利用導引的方法，使他們意念及思想得到解放，建立團隊精神，言出必行；說到底，人是企業中最重要的一環。
在控制方面，就看管理者，管理者要有計劃，重組織，懂得結合各方所長，並且為成果量度標準。管理者要精明地拿指標、算比分，重要的是看事不看人。
以上這個經驗原來跟美國百事可樂公司對管理者和領袖的劃分也十分相似，該公司的企業理論是，領袖應重人才重信任，為企業打造長期目標。
領袖要問的問題是“什麼？”（What？）與“為什麼？”（Why？），是始創的問題，是始創的關註。相反，管理者應重系統重結構，關心短期的計劃，要問“如何？”（How？），如何實踐、如何規劃，這些必要模仿企業的目標與方向。
表6 案例：美國百事可樂公司對管理者和領袖的劃分
最後，我把這些對領袖與管理者的看法總結在表7，特別要強調的是，前者締造文化，後者保持運營現狀。一言以蔽之，商業領袖是為瞭創造一傢偉大的公司，人的管理和領袖是其中的核心，言則，“成也蕭何，敗也蕭何”。
表7 對領袖與管理者的劃分總結
戰鬥力
商場中高手不少，個人武功超凡的大有人在，然而，個人實力以外還懂得通過別人增加戰鬥力，才算真正打天下的領袖。
假設你自己的戰鬥力是100，而你同時擁有10名部下，他們每一位的戰鬥力是10，那麼總括來說，你的部隊戰鬥力是多少？
1.提升戰鬥力
你的戰鬥力是100，加上10名部下每人戰鬥力是10，總數不是200嗎？若你的答案是肯定的，那你必不是個出色主將。出色的主將先把那10名部下的戰鬥力提升，起碼達到跟自己一樣的水平，或超越自己，即每人戰鬥力超過100，那麼整隊人加上主將，戰鬥力將超越1100。
一般企業領袖可能戰鬥力強，員工卻力有不逮，但他們不花時間把員工戰鬥力提高，反而自己去沖去打，最後落得戰死沙場，而其他員工的戰鬥力依然維持在極低水平，沒有進步。
這種個人英雄並不適合大型企業。大規模的企業中主管必須保留實力，留待有需要時才自己出擊。領袖理應集中火力，主要工作及功能在於提升員工戰鬥力。
之前談過，領袖是指明方向（Set Direction），像教練（Coach），要激勵（Motivate）；管理者則負責計劃（Plan）、執行（Executive）、達成業績（Deliver）。管理者透過計劃和執行，管理“做事情”的專業員工，而領袖則透過商業影響，感染整個企業。
圖2 管理和領袖的不同層級
2.領袖的兩難
在這個背景下，領袖要提升員工的戰鬥力，要通過什麼呢？答案是授權與監控（Delegate & Monitor）。請看圖3。一個傑出的領袖，當要解決授權與監控的兩難，特別是自己不在員工身邊時，更要一方面授權，一方面監控。授權的意思是，不須凡事親力親為，要放手讓員工去經歷。監控則可透過不同系統有效運作，例如要求員工提交報告，藉以監管工作進度，或者以電話匯報方式跟進業務進展等。
圖3 授權與監控的兩難
圖3說明權力（Power）、限制與衡量（Limit & Measur ement）、結果（Result）三者的關系。領袖擁有權力，希望獲得結果，因此必須限制與衡量。比如說，領袖可以讓管理層有權簽發單據，給予運用資金的權力，不過，同時應設定金額上限，當超過一定數額時，務須請示領袖，獲得允許後才能發單。這種做法既授權於管理者，同時亦可執行監控，達到預期的目標。
圖4 授權的三重關系
另外，列明企業守則亦是辦法之一，企業要指出不可犯的天條，表明要咨詢領袖高層後才可決定的事，例如“不可改變企業的股權結構”“不可隨意辭退管理高層”“需要定時提交財務報告”等，確保管理層不會越權。
總結來說，領袖要提升員工的戰鬥力，必要有明確的目標（Clear Direction）、明確的預期結果（Clear Results Expected）、明確的權限（Clear Authority）、明確的衡量方式（Clear Measurement），以及明確的制度（Clear System）。
“明星”與“野狗”
領袖用人，在於分明。領袖身邊，永遠簇擁著好壞參半的謀臣；企業上下，同樣充斥著優劣難分的員工。如何辨識，擇善而用？一定要心狠手硬，劃清忠奸，留在企業的，隻可以是“明星”，不可以是“野狗”。
一般中小企業，員工人數從數十至數百不等，說多不多，說少其實也不少。要讓企業上下團結一心，人人齊力發揮所長，前面說過的目標與使命才能成真。不過，員工質素優劣參差，各懷大志，豈能成大事？關鍵是根據業績與價值觀，把所有員工分清類別，質高者重賞，品劣者“槍斃”。以下五大分法，諸君可做參考。
1.賞“明星”殺“白兔”
請看圖5。縱軸代表業績，即工作表現；橫軸代表價值觀，即企業的目標與使命。
圖5 業績評估之下的五種員工
企業當中，大概有五種員工：
第一種是“牛”，“牛”在圖中所占的面積最大，一般企業中大部分員工屬這類。他們拼命做事，幹勁十足，也甚威風。無論業績或價值觀，“牛”都是中堅分子，這批人當中，有的假以時日會脫穎而出，躍升為第二類的“明星”。
“明星”業績高，替企業幹出成績之餘，價值觀亦完全契合企業精神，這樣兩者皆出色的員工，是全企業矚目所在，實屬罕有，領袖應多做獎賞，以他們為其他員工的榜樣。除瞭以現金做獎勵外，亦可以股份做長期引力，留住他們，並當委以重任，讓他們繼續不停上進。
第三類是“小白兔”，這批人價值觀極度符合企業精神，可惜業績差。當領袖的，可給予這班“小白兔”兩至三次機會，嘗試培訓及提升他們，這批人之中，可能有的能發展成“牛”，甚至是將來的“明星”。不過，若他們業績依然停滯不前，就當狠下心腸，不能仁慈，立即開刀解雇，否則長遠計，他們將成企業負擔，亦對“明星”及“牛”不公平。
2. “野狗”要打靶
最需要心狠手硬的是對付“狗”與“野狗”。第四類的“狗”即業績差而價值觀又差的，這批人對企業毫無好處，一早就應炒掉。第五類的“野狗”比較傷腦筋，這批人由於業績超卓，成為企業的支柱，可惜，他們的價值觀徹底與企業相悖，亦即完全不遵循企業的遊戲規則，對企業來說是十分危險的。
比如說，有的銷售員業績非常高，但經常搶單，甚至賄賂，價值觀與企業完全相違，縱使他們可以把最好的客戶帶來，他們同時也可以把客戶全部帶走，對企業造成無可挽回的損失。
這種人最危險，最要防范。領袖不能手下留情，應把“野狗”公開槍斃，讓企業上下有所警戒，不能蓄意逾越遊戲規則。
如何防止“野狗”猖獗橫行？企業要有一套妥善的系統。有一間中小企業，運用瞭一個非常值得參考的方法。企業的所有銷售員，都是用企業發給的流動電話號碼，比如含有138、888、128等意頭好又易記的號碼，一旦銷售員離開，這個號碼就得交回企業，這樣，就算“野狗”集體離去，現有客戶撥出號碼，依然直接撥回企業，由企業員工跟進，留住客戶。這個方法又簡單又保險，非常有效。
以“六脈神劍”劃分員工
企業中員工有優劣之分，以下具體分析如何衡量誰是“明星”，誰是“野狗”。以阿裡巴巴為例，評核員工表現，“獨孤九劍”與“六脈神劍”大派用場。
由於企業中的員工質素不均，當領袖的必定要非常警覺，認清誰是得力助手，誰是志向不同者。凡業績佳而價值觀與企業相符的，可歸為企業“明星”；業績佳而價值觀相悖的，則為“野狗”。下面以阿裡巴巴電子商務網站為例，先說明如何防止“野狗”叛逆，再談如何評核員工表現。
1.防范“野狗”靠系統
無論大型或中小企業，道理一樣，要防范“野狗”破壞企業業務，就要靠一套完善的支援系統。阿裡巴巴在建立初期，銷售員隻有數十人，但企業決定投資一百多萬元人民幣建立CRM（客戶關系管理）計算機系統。這個系統把所有客戶資料系統化地儲存，信息可供企業內部由上至下每一名員工公開查閱，銷售員每天把客戶資料及個案進展輸入計算機，然後主管可做妥善的資源分配。這個對當時企業而言投資額巨大的系統，一方面讓主管對業務瞭如指掌，另一方面更讓員工認清，所有客戶資料都是屬於企業的，並不是個別銷售員的資產。因此，就算“野狗”造反，他們都難以控制企業命脈，不能以個人勢力掌控企業資源。
簡單來說，企業必須願意投資，設置有效的監察系統，打擊“野狗”破壞的可能性。上瞭軌道及良好的企業，根本就不會聘請“野狗”。
2. “六脈神劍”分等級
接著說說如何考核員工表現。阿裡巴巴考核的原則是業績占總評分的百分之五十，價值觀占百分之五十。總評分在全企業中屬最低的百分之十的員工，需要被辭退。每三個月就評分一次，以提高水平。以銷售員來說，業績比較容易理解，就是他們的銷售總額。至於價值觀如何評核，以下分解。
阿裡巴巴先提出“獨孤九劍”。員工需要具備9種特質，主管根據這些標準為每個員工評分，每種標準分成5個等級。初級得1分，依次增加，直至得5分者為最高。如圖6，縱軸表示“創新”（Innovation）。員工要有“激情”（Passion），即永不放棄、永不言敗的精神。要愛“創新”，這是阿裡巴巴的源泉，創新的熱情是最有價值的財富。“教學相長”（Teach& Learn）即做任何事情都是一個學習的過程，教別人是最好的學習方法。“開放”（Open）是團隊協作和交流的關鍵。
橫軸代表“制度”（System）在橫軸上標示“群策群力”（Team Work），即可以讓普通人做非凡事。“專註”（Focus）指做正確的事情，做高附加值的事情，專心致志。“質量”（Quality）指的是客戶滿度。“客戶第一”（Customer First）指客戶永遠是對的。還有“簡易”（Simplicity），橫跨兩軸。
圖6 “獨孤九劍”示意圖
後來，“獨孤九劍”演變成“六脈神劍”，員工要具備以下條件：“客戶第一”，客戶是衣食父母；“團隊合作”，共同承擔，以小我成就大我；“擁抱變化”，突破自我，迎接變化；“誠信”，誠實正直、信守承諾；“激情”，永不言棄、樂觀向上；“敬業”，以專業態度與平常心做非凡事。業績評估要公正，獎罰制度要嚴密，“野狗”必走，“明星”誕生。
圖7 “六脈神劍”示意圖