基於EVA視角，研究商業銀行網點績效管理機制建設
摘要：績效管理在商業銀行運營管理中具有較強的戰略導向作用，能促使商業銀行持續穩定地開展各項工作。經濟增加值（Economic Value Added, EVA）作為企業價值管理的重要數據，不僅能夠反映企業價值創造的能力，還能真實反映經營業績。商業銀行以利潤為導向的傳統績效評價體系雖然具有一定的合理性，但在具體實施過程中仍存在較多問題。
基於此，調研報告從商業銀行績效管理引入EVA的必要性出發，圍繞當前商業銀行在績效管理過程中存在的問題，探討商業銀行網點基於EVA構建績效管理機制的具體思路。
關鍵詞：EVA ；績效管理
一、商業銀行績效管理及EVA簡述
商業銀行績效管理的內涵可界定為商業銀行為達到監管部門的預期監管要求，結合自身的發展戰略目標，制定相應的績效考核指標和考核標準，對管理對象在某一特定時間內的內部控制制度制定與實施、風險管控以及總體經營情況等進行客觀、公正評價，並根據評價結果來提升自身運營管理水平。一般來說，一個完整的商業銀行績效管理機制主要包括管理主體、管理客體、管理目標、評價標準、評價指標、評價結果六大要素，其在績效管理過程中主要遵循穩步經營、合規引領、戰略導向、綜合平衡和統一執行五個基本原則。
EVA就是企業稅後凈營業利潤減去全部投入資本成本後所產生的數額，EVA=稅後凈營業利潤-資本總額×加權平均資本成本率（資本成本）。EVA與傳統會計利潤相比，最大的差別是能夠站在股東的角度對企業的經營進行考評，一方面可以明確投資獲取的收益與投資者的風險成正比關系，另一方面可以幫助經營者更好地瞭解企業目前的經營狀況，為後續經營戰略的制定提供數據支撐。
二、商業銀行績效管理引入EVA的必要性
近年來，商業銀行之間日趨激烈的競爭，為股東、經營者及管理層追求價值最大化提供瞭強大的動力，EVA作為一種較為有效的價值管理工具，更能滿足商業銀行目前運營管理的新需求。從該角度看，商業銀行在績效管理中引入EVA具有現實意義和必要性，具體體現在四個方面：一是EVA指標計算中引入瞭資本成本的相關內容，能真實反映商業銀行的經營業績，使績效管理更為客觀和真實；二是EVA作為績效評價的關鍵指標，能夠促使商業銀行的各分支機構在日常運營中堅持以效益為導向，更好地權衡資金成本與EVA之間的關系，從而推動自身良性發展；三是結合商業銀行主營業務貨幣資金的產品屬性，傳統的財務指標無法較為客觀地衡量收益對資金成本的依賴程度，而EVA重點強調對資金成本的管理，更有利於推動商業銀行加強資本成本管理，提升自身的規模效益；四是將EVA引入商業銀行的績效管理，有利於推動商業銀行的可持續發展EVA通過價值管理引導，促使商業銀行減少短期經營行為，更關註長期效益，進而促進銀行可持續發展。
三、商業銀行績效管理現存的問題
（一）基層人員對 EVA 理念不理解
雖然商業銀行近幾年才加大瞭對 EVA考核的力度，但基層機構對EVA的理念還不熟悉，目前仍停留在傳統會計利潤階段，很多基層負責人、客戶經理仍認為隻要業務有收入就可以做，對非預期損失的概念還不理解，從而在做業務中忽視風險成本和資本使用效率。如何讓基層員工理解並貫徹 EVA 理念，還需要進一步的思考。
（二）基層營銷人員考核與 EVA脫節
目前，商業銀行對營銷人員的考核中，主要還是以業務規模為主，對利潤和風險指標的捆綁很少。由於同業銀行，特別是D銀行的激烈競爭，一線客戶經理在做業務時，為瞭完成業務指標，往往不計成本，導致機構利差收入減少。例如，在進行存款營銷時，客戶經理為做大業績、留存客戶，直接為客戶提供存款或存單的最高報價，引導客戶做高成本存款業務，這些業務雖然業務量很大，但利差極低，對機構的 EVA幾乎沒有貢獻，在目前的考核機制引導下，無法引起客戶經理對EVA的關註。
（三）計算過程復雜，缺乏系統數據支持
目前，EVA的數據還僅限於總行層面，基層網點因數量多，手工計算難度大，尚無配套的EVA數據，這就使得總行無法客觀評價基層網點EVA的情況。此外，基層人員尤其是客戶經理對財務知識不熟悉，做業務時僅能進行簡單的收入測算，無法進行EVA測算，業務評價還是以傳統會計利潤為主，導致EVA在基層機構無法真正貫徹落實。因此，如何加大數據支持，打通EVA管理的“最後一公裡”，是EVA數據挖掘和支持的關鍵。
四、商業銀行EVA管理思路
（一）考核指標分解
EVA即稅後利潤減資本成本，可以轉換為撥備前利潤減去資產減值損失、所得稅和資本成本後的差額。撥備前利潤可進一步分解為營業收入減業務及管理費用，其中，業務及管理費用可從財務條線集中把控。據此，可結合本行業務及基層實際情況，將EVA指標從收入端和風險成本端逐層分解成具體的業務指標，便於基層機構理解和執行。
（二） 收入端指標分解
銀行主營業務收入主要由利息收入和非利息收入組成，其中利息收入主要由業務發展的規模及業務發展的質量，也就是價格組成。下面，我們分別對量和價這兩個關鍵驅動指標進行分解。業務發展的量由存款及貸款規模決定，具體到基層機構，就是存貸款業務指標，這裡可設置計劃完成率、貢獻度及貢獻度變動等指標，促進量的提升。至於價格方面，現在很多銀行機構都執行內部資金價格管理，即全行資金集中由總行歸集和運用，支行通過支付總行一定內部資金成本的方式獲取貸款資金，或將存款上存總行的方式獲取一定存款收益。因此，基層機構業務發展的價格，可以采用扣除內部資金成本的內外部利差來設置，即存款內外部利差和貸款內外部利差，具體維度可以通過和市場比、和自身比等角度進行考核，促進價格優化。同時，上述價格類指標還可以更進一步拆解成結構優化指標，例如貸款設置利率上浮業務占比、中長期貸款占比等指標，提高貸款利差 ；存款可以設置活期存款占比、大額存款、結構性存款等高成本存款占比等指標，降低存款成本。非利息收入方面，體現的是銀行綜合服務的能力，主要由手續費等收入構成，因此可以設置計劃完成率、貢獻度及貢獻度變動等指標。
以上具體指標含義及考核思路如下：
（1）存貸款規模
存貸款規模是商業銀行普遍采用的業務指標，通常用業務總量、較年初新增量等數值，在具體考核時，對於存款的增長應更註重日均存款的概念。目前，商業銀行在關鍵月份還存在最後幾天突擊存款沖時點的現象，這種行為雖然從月末時點存款上看存款新增較多，但一般月初資金就會回流，沒有給銀行增加實質的存款和利潤，反而平添瞭很多營銷費用及人工成本，同時頻繁沖時點也會對熟悉的客戶造成困擾，易造成客戶流失，因此從銀行經營角度，還是建議存款以日均存款考核為主，淡化時點存款考核的概念。考核方式上，可以采取貢獻度、貢獻度變動、增量占比等維度。
（2）存貸款內外部利差
存款內外部利差：基層機構存款上存總行獲得的收益減去付給客戶的外部利息得到的差額。貸款內外部利差：基層機構從客戶處收取得的外部貸款收益減去從總行獲取資金的內部資金成本的差額。考核維度可以區分存量業務和新發生業務進行。對於存量業務，因基數大改善難度較大，因此可以多采用比自身的維度，比如較去年同期提升多少百分點，其中，對於低於機構平均水平的，指標可以相對高些，提高要求，對於前期發展較好的，因再優化的難度較大，因此標準可以相對降低。對於新發生業務，因業務不受歷史因素影響，主要看當年的情況，因此可以采用比同業、比平均的方式，更多采用具有市場競爭力的指標，考核當年新發生業務的市場表現。這裡要註意的是，對於按照國傢政策，重點扶持的普惠貸款、助農貸款、小微企業貸款、綠色貸款等執行低利率的貸款業務，應予以考核剔除，不考核此類業務的利差。
（3）活期存款占比
活期存款占全部日均存款的比重。活期存款的利差收入是所有存款中最高的，通常，機構一半以上的利息收入都是由活期存款貢獻的，因此提升活期存款占比對機構的利息收入有明顯的帶動。考核維度可以參考比自身、比同業和比平均等方式。
（4）高成本存款占比
高成本存款一般為銀行發行的大額存單、結構性存款、協議存款、協定存款等，這些存款雖然對銀行的規模、市場份額有很大帶動，但通常利差很低或為負，因此，銀行應將高成本存款控制在一定比例下。考核維度可以參考比自身、比同業和比平均等方式。
（5）利率上浮貸款占比、中長期貸款占比
利率上浮貸款占比：貸款中基準利率上浮業務占整個貸款的比重。中長期貸款占比：貸款中3年至5年期限貸款占整個貸款的比重。通常，銀行對客談判能力越強，利率上浮水平就越高，定價就越好。口徑上可以考核存量和新發生兩個維度，存量業務改善難度較大，也可側重新發生業務，具體的考核導向同上面提到的存貸款利差。但在這個指標的考核中，也要註意結合國傢的貸款政策。對於普惠貸款、小微企業貸款、助農貸款、綠色貸款等國傢重點支持的領域，不能考核此項指標，具體測算時應予以剔除。對於中長期貸款占比指標，一般來說，貸款的時間越長，利率越高，利差也就越高。因此，應加大中長期貸款的比重。考核維度可以參考比自身、比同業和比平均等方式。
（6）非利息收入
近年來，商業銀行商品同質化現象越來越嚴重，導致存貸款競爭越發激烈，價格戰成為商業銀行爭攬業務的主要手段，商業銀行利差收入持續收窄，凈利息收入增長難度不斷加大。在此背景下，加大輕資本業務的開拓，通過產品帶動結算、代發、結售匯、債券、銀團、財務顧問、資產管理等綜合金融服務提升非利息收入成為許多銀行提升收入的另一種方式。中間業務無須占用銀行過多經濟資本，對商業銀行EVA提升具有很大貢獻，因此，在考核中應持續加大非利息收入的比重，引導基層機構由重資產業務向輕資產轉型，提升綜合服務能力和收入水平。因每個機構的客戶結構、收入規模不同，因此，考核維度上，建議采用非利息收入占比指標，即非利息收入占整個營業收入的比重，從而引導基層機構優化業務結構，提升盈利水平。
綜上所述，將復雜的收入端指標，通過量和價的拆解，分別設置成非利息收入規模、存貸款規模、存貸款內外部利差、活期存款占比、大額存款占比、結構性存款占比、貸款利率上浮業務占比、中長期貸款占比等指標，更便於基層機構理解和執行，也可以及時跟進基層機構業務發展情況，提升價值創造和管理水平。
（三）風險成本端指標分解
風險成本通常有復雜的計算模型，內容晦澀難懂，基層人員很難掌握。但通常風險成本與客戶的評級、緩釋品的質量、保證金等息息相關，因此，這裡將風險成本指標拆解成可以量化和更為直觀的對公A級及以上客戶占比、不良率、平均風險權重等指標，通過比自身、比平均、比同業等維度進行考核，更便於基層人員理解和運用。
（1）對公A級及以上客戶占比
商業銀行對於公司授信客戶都會進行事先的信用評級，一般區分不同等級，通常客戶等級越高，說明客戶質量越好，隨之計提的撥備，占用的經濟資本也會越低。因此提高對公A級及以上客戶的占比可以有效地降低撥備和經濟資本成本，提高EVA。具體考核維度可以通過比自身、比平均等。
（2）不良率
不良業務占整個貸款業務的比重。通過對商業銀行的損益數據進行跟蹤可以發現，通常業務規模增長帶動的損益增長都是漸進式的，但如果該行發生不良，對利潤的影響則是斷崖式的，不良貸款對EVA的侵蝕影響很大。因此，資產質量的關鍵指標不良率的考核就非常重要，在考核中應加大對資產質量的考核和處罰機制，從而引導業務人員在追求利潤的同時，關註資產質量，避免不良資產對利潤的過度侵蝕。具體考核維度可以通過比自身、比平均、比同業等方式進行。
（3）平均風險權重
平均風險權重是整個機構的風險加權資產除以違約風險暴露，能體現機構整體的風險及資本管理水平。但這個指標計算相對比較復雜，因此建議由上級行定期下發相關數據。考慮到公司貸款和個人貸款受業務性質影響，權重相差較多，為便於轄內機構分條線考核和管理，建議將此項指標分解為對公條線平均風險權重和對私條線平均風險權重，考核維度可以采用比自身、比平均等。當然，在對商業銀行基層機構的考核中，不能唯某一指標論，而需將上述收入端及風險成本端指標結合機構實際情況，設定不同的考核權重，綜合考慮規模、成本、風險和收益的關系，推動基層機構增強EVA管理意識，加強定價管理和結構優化，由規模擴張型向高質量發展型轉變，從而提升商業銀行整體EVA。
（四）配套政策
（1）打通橫向EVA管理機制
商業銀行的EVA管理，不能僅局限於縱向的機構逐級管理，還應打通總行條線部門的橫向管理機制。基層機構在業務發展上的導向，很大程度上取決於總行條線部門的政策引導，若隻考核基層機構EVA，而不考核總行條線部門EVA，同樣會產生條線部門隻重規模不重效益的情況，對基層機構的發展和指導也會產生偏離，導致機構多頭管理、無所適從。因此，應首先從總行層面制定公司、零售等不同條線EVA管理的目標和考核指標，使EVA管理從條線到機構縱橫結合，雙管齊下，從而確保全行上下一心、行動一致，共同推進商業銀行EVA的提升。
（2）建立配套激勵機制
要推動基層機構的EVA管理，重點還要靠考核和激勵引導。例如對於同一筆貸款業務，要根據客戶為機構帶來的不同EVA結果，給予營銷人員不同的激勵，從而體現出效益優先的原則。這裡要註意的是，在對業務進行評價時，不能僅限於單筆業務，例如有的大客戶雖然貸款定價不好，貸款收益偏低，但該客戶帶動瞭存款、結算等業務，存款利息收入和手續費收入可觀，那麼這筆業務也是對全行EVA有貢獻的業務，也應得到激勵。因此，對客戶的評價不應簡單地限定於某一筆業務，而要看客戶整體的、綜合的、長期的EVA貢獻，根據客戶綜合收益給予營銷人員正向的激勵，會促進營銷人員進一步提高EVA意識，而不是簡單地、片面地執行。同時EVA綜合管理也可以反向促使營銷人員提升自身綜合服務水平，加強產品學習，強化業務聯動，為客戶提供更多元化、更專業的金融服務。
（3）加強業務培訓
對EVA的理解和執行不是一蹴而就的過程，需要不斷地傳導和強化。應定期對基層機構人員進行相關知識培訓，從機構負責人、管理人員、營銷人員等不同維度闡述各個層級EVA管理和關註的重點，及時解答基層機構的困惑。同時，可以結合本行的重點產品，梳理不同產品EVA提升的路徑，為營銷人員制定分產品銷售手冊，涉及某項產品時可根據手冊的指引及規定動作完成產品銷售，提升業務EVA。
（五）數據支持
（1）EVA數據穿透至基層網點
加強系統和數據支持，EVA數據穿透至網點，便於對基層機構的評價和考核。EVA數據下發的維度越細，越及時，就越利於基層機構的EVA管理。建議將機構EVA數據進行拆解，能分解到公司、零售條線的都盡量分解，這樣更便於機構查擺原因，實現精細化管理。同時，及時通報EVA拆解指標的完成情況，對利差下降較多、結構惡化的機構、條線及時發出預警，引導機構及時調整營銷策略，實現量價平衡。
（2）開發簡單便攜的營銷測算工具
加強對一線營銷人員的EVA測算工具支持。開發簡單、便捷的EVA測算工具，營銷人員在敘做業務前，可測算本筆業務EVA情況，先算後做，根據測算結果及時調整定價或緩釋條件，提升業務EVA水平。同時，在測算工具的設計上，不僅限於某一單筆業務，客戶經理可根據客戶帶動的收益情況，綜合測算存款、貸款、國際結算等多個產品的綜合收益，從而為客戶提供更為合理的定價水平，提升市場競爭力的同時，帶動機構整體EVA的提升。
（3）建立分產品的數據測算清單
根據機構往期平均定價水平，制定主要產品EVA貢獻清單，舉例說明相同金額下不同產品產生的EVA情況。例如存款方面可以重點列示活期存款、一年期/三年期定期存款、一年期/三年期大額存單等產品的EVA，通過數據展示比對，使基層機構更直觀地感受到不同產品的EVA貢獻，從而明確營銷重點和方向，優化結構，重點突破。
五、結語
EVA是體現商業銀行價值創造能力的重要指標，EVA管理和執行的結果最終還要取決於商業銀行的基層機構，因此，如何打通最後一公裡是商業銀行EVA管理的關鍵。鑒於EVA指標的綜合性和復雜性，可以將EVA指標拆分成具體的業務、效益、結構優化和資產質量等指標，從而便於基層機構理解和執行。同時，加強配套支持，從培訓、激勵、考核等方面，加強配套機制建設，確保機構上下一心，同向發力，引導基層機構優化業務結構，提升發展質量。最後，科技賦能，為基層機構提供簡單、便捷的EVA測算工具，主要業務先算後做，推進商業銀行基層機構價值創造能力的提升。
（碼字不易，請覺得還行的知友點贊、關註、收藏，本號將持續分享銀行工作經驗、主題黨日、工會活動等。）