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企業數字化轉型治理（原文翻譯為管理，但是英文Governance），這裡我還是用治理來稱呼之吧。
治理是對管理的管理，通常是討論決策機構、決策機制、協同機制等方面的問題。
北洋海軍的教訓
唐德剛先生在《從晚清到民國》中探討瞭清朝的洋務運動中的海軍現代化為什麼必然會失敗？
歷史記載，在甲午戰爭之前，清朝海軍軍力已經雄踞全球第八位，在日本海軍之前。所以甲午海戰的失敗，就成瞭李鴻章及其北洋海軍諸將的責任。
但是，清朝當時面臨的是治理決策層面的問題。
眾所周知，慈禧太後挪用海軍軍費修建頤和園。慈禧太後在此之前早就下令停購軍艦和武器多年，致使甲午海戰之時，北洋海軍在艦船速度和發炮速度上都與日本海軍遜色許多。
唐德剛先生的總結是，海軍技術的現代化好搞，但是軍事決策治理的現代化難為，而這才是北洋海軍悲劇的根源。
數字化治理的挑戰
數字化轉型亦是如此，空有數字科技的熱情和投資，沒有有效的數字治理機制，既不能行得遠，也不能走得好。這是企業在IT戰略規劃時尤其需要重視的核心內容。
而且我認為IT戰略並非是IT部門的專有職責，也不全部是其能力所及的，尤其是在當前的數字化時代，IT戰略應該上升到與業務戰略的同等的高度來看待。
數字化的重要性我們不再討論。這是企業高級管理層通過建立和推廣數字化願景需要解決的問題。
企業在數字化會遇到目標多樣，行動散亂的問題，造成不同部門數字化工作的重復投資，甚至不同部門之間數字化工作的相互掣肘。
一個出發點，兩個目標
數字化治理就是將公司內的領導和員工的思想統一，行動協調一致，推動數字化轉型的實施，實現數字化的價值。
數字化治理成功的關鍵是企業全體要明確數字化轉型的一個出發點和兩個目標。
一個出發點。寶潔公司的首席信息官帕塞利尼認為，“我們永遠不會以科技為出發點，它隻是一項促成工具。真正帶動企業改革的是工作流程、商業流程或企業文化，是員工工作方式的改變，而不是科技本身”。斯言甚善。
兩個目標。數字化治理的兩個目標是“整個”企業內的“協作”和“分享”。
傳統企業管理中的問題，互不相關的戰略和運營，煙囪式的管理，割裂新舊系統，分散無效的數據，等等，都必須而且可以通過數字化予以解決。
如果數字化轉型不胸懷這一個出發點和兩個目標，很難想象在制定和實施數字化方案時，能夠取得令人滿意的效果。
適當的數字治理機制
那麼，企業最合適的數字治理機制是什麼呢？作者探討瞭共享數字部門、管理委員會和數字領導者三種治理機制的優劣勢。
共享數字部門，通常是由傳統的IT部門發展而來，在技術積累、工作方法等方面有優勢。
但是如果遇到瞭類似北洋海軍這樣的情況，可能無法發揮其優勢。共享數字部門的發展和強大，可能威脅到業務部門和管理者的權力，會受到杯葛。
管理委員會，通常是做出數字化投資決策，進行企業范圍的資源協調和分配，制定數字化的政策。
但是管理委員會是高級決策機構，隻有決策並不能保證決策的落地實施。心有疑慮的業務部門和管理者依然會成為數字化的障礙。
數字領導者，包括CIO/CDO在內的高級管理者，和各地區和部門內部的數字聯絡員。
這種人員配備機制，跟華為的流程團隊相仿，既有專門的流程管理部門，在各業務單元和部門也配備流程管理人員，可以形成統一一體的打法。
但是所謂屁股決定腦袋，數字聯絡員的設置，讓其貫徹始終地做出有利於全公司的決定，也是有難度的。
企業的數字化治理模式必須要根據自身管理風格、企業文化、組織結構等因素，靈活權衡調整，可以采取上面三種的任何一種模式，也可以融合使用多種模式。
想要解決這三種治理機制面臨的挑戰，落地數字化願景，企業必須打造數字科技領導力，這就是下一章要討論的內容。