華為組織心法：以客戶為中心的文化氛圍

HRD談文化

組織如何保持戰鬥和生命力？華為是如何鍛造組織力的？華為著名的“客戶癡迷”基因究竟是如何營造文化氛圍的呢？

由中信出版社出版，華為前人力資源副總裁吳建國、資深組織管理專傢景成芳著作的《華為組織力》一書中詳細闡述瞭華為如何構建持續打勝仗的團隊，從組織陣法、戰法、兵法、心法、變法、核心等方面全面描述瞭企業組織能力建設的有效方法及華為的落地實踐，可學習、可借鑒。

我們摘錄瞭其中一部分內容《組織心法：以客戶為中心的組織落地》，推薦大傢閱讀原著，點擊下方圖片即可選購。

本文由中信出版社授權轉載

共計9530字，預計閱讀時間29分鐘

任正非曾講過一個部隊裡評“五好戰士”的故事。他在20 世紀 70 年代當兵的時候，部隊裡設置瞭一個榮譽獎——“五好戰士”。這個榮譽覆蓋瞭超過 50% 的士兵，這樣就形成瞭一種場效應，後進的士兵就坐不住瞭，因為半數以上的人都是“五好戰士”，為什麼你還不是呢？後進者會努力爭取，先進的士兵又會被後進者推動著，也會更努力。蓬生麻中，不扶自直。於是，優秀的士兵越來越多，一茬接著一茬，整個隊伍的戰鬥力也就越來越強瞭。

文化氛圍是組織中“看不見的手”，它會高效而持久地影響大多數人。就像你走進一座教堂，很快就會被一種無形的力量所感染。

任正非曾經說，華為超過 300 人的時候，他就無法和每一位員工直接對話，甚至連有些人的名字都叫不上來瞭。這個時候，如果想把企業的核心價值理念傳導到每一個人，就需要形成一種場效應。否則，因為背景不同或者社會風氣的影響，員工很容易在思想和行為上出現混亂，形成無序的“佈朗運動”。

文化氛圍提供瞭比單純的制度和流程更廣泛的思想和行為指導，減少組織內部的溝通成本，提高溝通協同效率。文化氛圍還傳遞給員工工作的意義，喚醒心靈的力量，激發出物質之上的精神追求。

實踐證明，長期致力文化氛圍建設，文化就變成瞭組織的基因，可以代代傳下去。那麼，以客戶為中心的組織，究竟是如何營造文化氛圍的呢？

#1

讓“客戶癡迷”成為組織之魂

讓組織永葆“客戶癡迷”的激情

華為創業早期，任正非就經常對員工說：“你們要對客戶好，沒有客戶我們就餓死瞭，客戶好華為就好，華為好你們就好。”1998 年，華為將這種樸素的認知和生存經驗寫進瞭《華為基本法》。

2010 年，華為正式提出“以客戶為中心”的核心價值觀，希望回答三個方面的問題。

第一個問題是：為什麼要成就客戶？

答案是：為客戶服務是華為存在的“唯一” 理由，客戶需求是華為發展的原動力。

第二個問題是：如何成就客戶？

答案是：我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值。

第三個問題是：成就客戶和每個員工的關系是什麼？

答案是：為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。

以客戶為中心，不是以技術為中心，就必須從客戶需求和體驗開始，然後反向去尋找技術和產品解決方案；更不是以領導者為中心， 而是屁股對著領導、眼睛盯著客戶。這就是任正非對“客

戶癡迷”的理解。

華為的一位高管曾總結說：“什麼是客戶癡迷？不是成天對客戶點頭哈腰，而是一種忠實於‘客戶網絡’的責任感。客戶使用我們的設備建網絡，我們理所當然地要及時、準確、優質、低成本地交付， 並提供最好的服務。當地震、海嘯、戰亂等極端災害發生時，我們隻能和客戶共渡難關，因為這時候網絡最容易出問題。”

“客戶癡迷”的文化氛圍基調

從華為的成功實踐中，我們發現 “客戶癡迷”型企業應該營造利他、開放、信任和協作的文化氛圍 （見圖1）。

圖1 華為“客戶癡迷”的文化氛圍

▶️ 基調 1 利他：“客戶癡迷”需要從心出發

日本江戶時期的思想傢石田梅巖曾說：“真商人須思客立則己立。”就是說，先對他人有利，自己才能獲利。“成人達己”，是生意長久的秘訣。

日本著名企業傢稻盛和夫在《利他的經營哲學》中說過：我們是為瞭做“利他”這一行，才降臨人世的。他強調企業的經營最先考慮的應是利他，而非賺取利潤。

華為的理解是，利他和利己是對立統一的。你把自己打扮得花枝招展，既取悅瞭自己，又給別人創造一種可以欣賞的美，在利己的同時，也是在利他。一心想辦法利他的企業，不但賺到瞭錢，還活得更長久。

伴隨企業的生態化發展，利他已經延伸到所有合作夥伴。任正非說：“我們要建立一種規則， 這種規則是有利於所有人發展的，而不是利己的。如果我們建立一個狹隘的利己規則，遲早是要滅亡的。我們還要建立一個規則，這個規則能夠讓大傢共贏發展。”

2011 年，一場 9 級地震引發的核泄漏導致日本福島縣通信大面積癱瘓。短短數日內，福島縣成瞭無人區。

當其他國傢的電信設備供應商都選擇撤離時，隻有華為以“逆行者”的姿態進入災區搶修被地震損壞的通信設施。華為工程師冒著健康危險幫助福島恢復瞭 680 個基站。後來，福島的智能光伏電站項目全部采用華為的解決方案，為核輻射廢棄區域的產業轉型開辟瞭一條嶄新路線，為福島縣的產業復興帶來全新希望。

歸納起來，以利他的氛圍驅動客戶癡迷，需要全員在對客戶需求的理解上達成以下共識：

客戶的需求永遠不會被百分百地滿足，正是這種永不滿足讓“客戶癡迷”的追求永無止境，讓組織獲得持續的發展機會。

同時，客戶又總是將不滿意隱藏得很好，隻有“客戶癡迷” 才能做到真正的客戶滿意，留住並長期吸引客戶。

並且，客戶對自己的需求也不一定完全瞭解。客戶對自己內心深處需求的認知往往是模糊的，而這正是“客戶癡迷”企業不斷進取的長期動力。

▶️ 基調 2 開放： 樂於分享，擁抱變化

面對客戶需求的多樣化和多變性，要做到“客戶癡迷”，組織就要樂於分享，擁抱變化。

華為研發體系有一個群策群力的 Work-Out 會議，類似於互聯網公司的共創會。這個會議不是對管理者采取的政策進行投票，而是通過分享知識和經驗、運用集體智慧共同解決問題的過程。它為團隊成員提供瞭一個在輕松環境下交流看法的平臺，大傢暢所欲言，討論平時不能也不好討論的問題。工作中哪些方法很好而且落實到位，需要堅持；哪些方法很好但落實不到位，需要落實；哪些方法不好但落實很到位，需要拋棄；哪些方法不好落實也不到位，需要變革。這個會議一般邀請 10~30 名員工參加，會議時間 3 小時左右。

在快速變化的環境中，分享文化屬於一種網絡化學習方式，能加速每個成員的成長，大幅提升組織的創造力。

開放的氛圍，還要求整個組織快速積極地擁抱變化，因為慣性思維就是一種嚴重的封閉。

華為早期曾經很不開放，被外界稱為“野蠻的掠奪者”。隻要你和華為合作，就需要冒人才或技術被華為搶走的危險。從 2003 年開始， 華為逐步走向開放， 任正非經常告誡管理層，我們不能做“黑寡婦”， 戰略上必須“收緊核心、開放周邊”。2017 年，華為更是提出瞭要“構建萬物互聯的智能世界”的新願景——深度賦能千行百業的合作夥伴。

▶️ 基調 3 信任： 坦誠、自律

信任，讓組織成員擁有一種心理安全感，從而產生心理協同。走向“客戶癡迷”的道路，一定不會一帆風順，讓每個員工都能心無旁騖地瞄準這個目標前進的最佳方式，便是組織內部的深度互信。

要實現組織內部的相互信任，需要企業做到最大程度的坦誠相見。

華為規模還很小的時候，信任是靠“吵架”建立起來的，大傢可以沒有顧忌地直言。鄭寶用、孫亞芳、李一男等人，經常會和任正非發生激烈的意見沖突。當組織規模擴大之後，僅靠這種方式顯然已經不夠。更大范圍的坦誠在組織內部擴展開來，比如任正非、餘承東等的講話，公司的重大決策信息，員工都能在內網上實時獲取到。

在互相信任的組織中，還要求人們在基本行為上做到自律。 坦誠是信任的前提，自律則是信任的保障。華為要求幹部嚴於律己，正人先正己，在堅持自我教育的同時，隨時做好自查自糾。 為此，華為從 2005 年開始，還建立瞭一種管理團隊的自律宣誓制度。

華為《EMT 自律宣言》*的內容包括 6 條：

（1）高級幹部的合法收入隻能來自華為的分紅和薪酬；

（2）高級幹部要正直無私，用人要五湖四海，不拉幫結派，不在自己管轄范圍內形成不良作風；

（3）不竊取、不泄露公司商業機密，不侵犯其他公司的商業機密；

（4）絕不接觸中國的任何國傢機密，以及任何其他國傢的任何國傢機密；

（5）不私費公報；

（6）高級幹部要有自我約束能力，通過自查、自糾、自我批判，每日三省吾身，以此建立幹部隊伍的自潔機制。

*EMT 指的是經營管理團隊（executive management team）。2005 年，華為通過《EMT 自律宣言》，並通過制度化宣誓方式層層要求所有幹部杜絕內部腐敗。

▶️ 基調 4 協作： 合作思維而非競爭思維

在傳統的組織中，人與人之間的協作通過標準化作業或業務流程就可以完成，他們之間不需要有太多的互動。但是，在一個網絡化的平臺型組織中，人與人之間的頻繁互動成為常態。

這個時候，通力合作已經不是某些部門或員工的工作標準，而是對組織中所有成員的最低要求。客戶癡迷，必須通過價值鏈的通力協作來實現。全營一桿槍，一切為瞭勝利。

從創業開始，“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的共同奮鬥精神就一直是華為的優良傳統。華為人維護團隊整體利益，尊重和發揮每個成員的價值，通過分工協作，共同應對強大的挑戰，從而大大增加瞭長期成功的概率。

早些年間，在華為客戶召集的一次網絡分析會上，華為共去瞭七八個人，他們來自不同的部門，分別負責不同的業務板塊。每個人都向客戶解釋各自領域的問題，每個人都想維護自己和自己部門的利益，完全沒有考慮到如何與其他同事、其他部門合作。聽完現場七八個人的“各傢之言”後，客戶首席技術官當場大發雷霆，認為華為是一傢“各自為戰”的企業。

市場上的慘痛教訓， 讓華為不斷反省， 著力打造出瞭“三人同心、其利斷金”的“鐵三角”協同模式。在蘇丹這樣一個條件艱苦的國傢，大傢從無到有，摸爬滾打，已經逐漸建立瞭團隊文化和情感， 再加上制度的牽引， 客戶經理、方案經理、交付經理等角色很快融合到瞭一起。他們一同見客戶、 一同交付、一同辦公，甚至一起生活，面對客戶的時候不再七嘴八舌，各執一詞。在沒有客戶經理的情況下，方案經理和交付經理也能把客戶關系做好；方案經理不在的時候，客 戶經理和交付經理也能把方案做好。客戶臉上出現瞭久違的笑容，代表處也在重大項目上取得瞭競爭優勢。

在快速多變的商業環境中，要做到“客戶癡迷”，合作思維是基礎性保障。在這種思維模式的牽引下，一旦某個部門或某個員工需要幫助，便會得到相關各方資源的積極響應和全力配合，從而高效解決客戶的問題。

#2

讓使命驅動“客戶癡迷”

理想主義： 把“客戶癡迷”融入組織使命

要塑造“客戶癡迷”的文化氛圍，企業就必定是一個以此為使命的組織。

“40 多歲選擇創業是因為人生換瞭一次軌道，當時大裁軍的背景下，生存是很難的，從人生的高位跌到谷底，我自己要生存，我的傢人要生存，找不到地方用我，我也不甘心，隻有走向創業。

“創業時沒有足夠的本金，註冊公司需要的 20000 元人民幣還是湊來的。公司初創時，我要用每個月 500 元的工資養活全傢人。對於公司，我早期的目標就是要生存下來。

“創業時壓力巨大，生存條件很差，經過幾年的發展，公司開始走入快車道。但是，跑得越快，矛盾也越多，各種問題交織在一起，讓我力不從心，精神幾近崩潰。

“後來，因為種種際遇，我萌生瞭要為全人類服務的使命感。它支撐著我們渡過層層難關。因為堅持著這份追求與使命，在最近的十來年，我們才下定決心要走向世界前列。

“我曾夢想過國傢給我中校軍銜，結果這個夢想破滅瞭。所以，我重新做瞭一個夢，雖然一開始夢想並不偉大，但是在走過艱險崎嶇的道路後，我終於明確瞭自己的使命……”

上面這些話，是任正非講述的從創業一路走來的心路歷程。很多企業傢都能從中看到自己的影子：從迷茫中探索出自己和組織的使命。

隻有將“以客戶為中心”作為組織使命的企業，才不會因為短期利益而葬送前程。很多企業管理者在取得瞭一定成就之後，反倒找不到方向，組織就開始惰怠。因為僅從私欲出發，很快便會遭遇成長瓶頸。隻有不斷追求更高的客戶價值，才會永無止境地奮鬥下去。

使命的力量超出你的想象，而牽引組織使命的正是企業傢和高級幹部。如果這幫人都不相信自己的使命，那麼員工更不可能相信。

2005 年，華為刷新瞭中高層管理者的領導力模型，其中專門有一條就是“使命驅動”。

華為把使命驅動定義為：一種為瞭實現公司事業遠景目標，願意並能夠承擔挑戰和責任的行為特征。具體要求由低到高分為四個層級：

第一層級：完成本職工作，實現業務目標。

第二層級：接受挑戰性任務，頂著壓力實現目標。

第三層級：認同並傳遞公司文化（使命/願景/核心價值觀），以實際行動捍衛公司文化。

第四層級：為實現事業目標而長期不懈地奮鬥。

你可以拿自己所在企業的管理層來比對一下。要想達到第一層級相對容易。第二層級就要難一些，必須完成具有挑戰性的目標。第三層級更難，在完成挑戰性目標的同時，必須向團隊傳遞企業的文化。也就是要讓團隊也能做到使命驅動。第四個層級最難，它需要在滿足第三層級要求的基礎上，長期保持旺盛的事業激情、不懈的奮鬥精神。

你所熟悉的華為手機業務的負責人餘承東，就是使命驅動的典型代表。他 1993 年加入華為，大風大浪中始終信念堅定，帶領團隊在生死壓力面前勇往直前。

現實主義：“客戶癡迷”是讓利他成就利己

作為商業組織，客戶價值和企業利益是一體兩面。利他的目的就是因為隻有這樣才能帶來更大的長期收益。同時，隻有更大的長期收益，才能把利他哲學長期堅持下去。

因此，在追求理想的同時，組織也要從現實出發，明確自己在未來一段時期內要達到的業績目標。正如一位企業傢所說的：偉大的企業傢，都是極端理想主義和極端現實主義的混合體。

華為最喜歡說的一句話是：活下去。自己都活不下去，還談什麼為客戶服務呢？任正非說：“華為是一個功利集團，我們一切都是圍繞商業利益的。因此，我們的文化叫企業文化，而不是其他文化或政治。因此，華為文化的特征就是服務文化，因為隻有更好地服務客戶，才能換來更高的商業利益”。

組織的願景，是組織10 年、20 年的長期目標，是組織使命的長期表達。基於願景目標，企業還需要明確 3 年的戰略目標和年度經營目標。這樣，既促使我們看清現實和理想的差距，還能讓目標具有可操作性，看到一點一滴的成長進步，一步一步地朝著理想前進。

#3

讓核心價值觀驅動“客戶癡迷”落地

價值觀信條：讓利他、開放、信任、協作成為員工行為的指南

任正非曾經反復說，企業文化說到底，就是員工的行為文化。 “客戶癡迷”不是空想，它需要全體成員采取正確的行動。

核心價值觀是組織全員的價值導向，它對人們的行為提出瞭明確要求。塑造“客戶癡迷”的文化氛圍，核心價值觀就要體現出利他、開放、信任與協作的文化特點。

在提煉核心價值觀的過程中，企業需要思考的關鍵問題是：自己過去贏得客戶的關鍵因素是什麼？這些關鍵因素能不能引導企業在未來取得成功？企業要在未來做到“客戶癡迷”還需要哪些關鍵因素？

華為的“3+1”核心價值觀就是以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判。華為把“以客戶為中心”作為核心價值觀的第一條，就是要讓為客戶創造價值成 為企業的基本行動綱領。以客戶為中心是艱苦奮鬥的方向， 艱苦奮鬥是實現以客戶為中心的手段和途徑。以奮鬥者為本是驅動長期艱苦奮鬥的活力源泉，是保持以客戶為中心的內在動力。堅持自我批判是使核心價值觀生生不息的校正機制。

闡述價值觀信條的行為要求： 讓“客戶癡迷”具象化

價值觀信條要轉化為行動，首先要讓組織成員明白信條背後的具體行為要求。哪些行為是被鼓勵的？哪些行為是不被接受的？行為要求能讓員工清晰地感受到組織對他們的期望，從而引導他們在自己的工作崗位上采取正確的行為。

華為的管理層認識到：作為公司的幹部，必須做到正人先正己，以身作則，嚴於律己，做全體員工的楷模。

2015 年，華為以業務規定〔2015〕001 號文件發佈瞭《華為改進作風的八條要求》（簡稱“幹部八條”）。2017 年，修訂“幹部八條”，並舉行瞭華為幹部工作作風宣誓儀式。以下是新修訂的“幹部八條”：

1. 絕不搞迎來送往，不給上級送禮，不當面贊揚上級，把精力放在為客戶服務上。

2. 絕不動用公司資源，也不能占用工作時間為上級或其傢屬辦私事。遇到非辦不可的特殊情況，應申報並由受益人支付相關費用。

3. 決不說假話，不捂蓋子，不評價不瞭解的情況，不傳播不實之詞，有意見直接與當事人溝通或報告上級，更不能侵犯他人隱私。

4. 認真閱讀文件、理解指令。主管的責任是獲取勝利，不是簡單地服從。主管盡職盡責的標準是通過激發下屬的積極性、主動性、創造性去獲取勝利。

5. 反對官僚主義，反對不作為，反對發牢騷講怪話。對矛盾不回避，對困難不躲閃，積極探索，努力作為，勇於擔當。

6. 反對文山會海，反對繁文縟節。學會將復雜問題簡單化，600 字以內說清一個重大問題。

7. 決不偷竊，決不私費公報，決不貪污受賄，決不造假，也決不允許任何人這樣做，要愛護自身人格。

8. 決不允許跟人、站隊的不良行為在華為形成風氣。個人應通過努力工作、創造價值去爭取機會。

如此詳盡的闡述，看上去有些教條主義，但是細細讀下來， 它卻做到瞭“清晰、具體，易於執行”。華為的“幹部八條”，就 是共產黨幹部的“三大紀律、八項註意”，管理者隻要觸犯瞭任何 一條，就會被從幹部隊伍中清理出去。35 年來，華為公司的貪腐現象，是大型企業中最少的，其根本原因就在於華為對自己核心價值觀的堅守，即使你在華為功勛卓著，也絕不能逾越“幹部八條”的紅線規定。

縮小價值觀信條與行為之間的剪刀差： 說到就要做到

圖2 價值觀信條與行為之間的剪刀差：

形成“客戶癡迷”文化氛圍的關鍵

▶️ 抓老板： 對於“客戶癡迷”，老板要身體力行

要把組織信條轉化為員工行動，老板首先要做到身體力行。

任正非曾經說過，將說的東西長期做到瞭，信條自然變成行為，行為也就養成瞭習慣，而企業傢是帶領員工長期實踐的表率。

華為內部一直流傳著一個關於任正非與豪車的故事。有一年，任正非去新疆辦事處視察工作，當時的新疆辦事處主任是一位剛剛從一線提拔起來的“新官”，對任正非不甚瞭解。基於對中國傳統型領導的高度重視，這位主任特意租用瞭一輛加長林肯接送任正非。剛下飛機的任正非看到接送自己的是一輛豪車，當即把辦事處主任臭罵瞭一頓。他先質問道：“我又不是客戶，坐一般的車就夠瞭，如果辦事處的車輛不夠，我自己打的就好瞭。”隨即，越說越生氣的任正非還指著那位主任的鼻子說：“為什麼你要親自迎接？現在你該待的地方是客戶那裡，而不是在這裡！”他不斷用自己的行為警示大傢： 客戶的利益永遠是第一位的。

無論是在公共場合，還是公司內部，任正非都在用自己的實際行動傳遞和維系著以客戶為中心的價值導向。久而久之，管理層的所作所為，就會奔著“客戶價值”而去。

▶️ 抓幹部： 對於“客戶癡迷”，各級幹部要盡職盡責

各級幹部要成為優秀的組織氛圍營造者，需要扮演好三個角色：文化信條的身體力行者，部門/團隊價值觀管理第一負責人， 基於業務場景的行為“塑造者”。

為瞭確保三個角色執行到位，需要將核心價值觀融入幹部的管理，包括幹部的選拔、培養、任用、晉升和退出。換句話說， 要把價值觀落地作為幹部的重要考核評價標準。

華為在幹部選拔中有四個核心標準：

（1）品德和作風是幹部的資格底線；

（2）核心價值觀是衡量幹部的基礎；

（3）績效是必要條件，不承認“茶壺裡的餃子”，業績必須要表現出來；

（4）能力是持續取得高績效的關鍵成功要素。

隻有核心價值觀跟華為高度契合的人才可以被提拔和晉升。同時，幹部還要能上能下，那些嚴重破壞核心價值觀、下屬文化培養嚴重不合格的都將被淘汰。任何團隊成員出現貪污腐敗、弄虛作假等問題，幹部也要負連帶責任。

打造“客戶癡迷”的文化氛圍，不是按照模板雕刻一群一模一樣的人，而是要基於自身業務場景，做到精神統一、形態各異，如此才會落到實處、結出碩果。表1 是我們借鑒華為經驗，為一傢成長性企業量身設計的“以客戶為中心”五級行為分級表。據此對幹部是否全力以赴地踐行“以客戶為中心”核心價值觀進行客觀評價。

表1 ×× 企業“以客戶為中心”五級行為分級表

抓住關鍵場景： 對於“客戶癡迷”，要有明確的獎懲

實踐下來，重點抓好文化踐行的若幹關鍵場景，可以起到事半功倍的效果。

▶️ 關鍵場景： 招人、開人和新人培訓

員工對企業文化最直觀的感受來自 5 個方面：招人、開人、漲薪、晉升和處罰。其中，招人、開人就是兩個關鍵場景。亞馬遜創始人貝佐斯反復強調：在亞馬遜，最重要的決策就是招人。招聘人的時候，很多公司隻看這個人的專業能力、專業背景，而不關心這個人的價值觀是否和公司匹配。短期來看，價值觀的問題不會影響這個人的能力發揮和貢獻大小；但時間一長，狐貍的尾巴就會露出來，危害到他所在的團隊以及整個組織的文化氛圍。 俗話說得好，一顆老鼠屎壞瞭一鍋湯，對於害群之馬唯一的處理方式就是開掉。

華為招人的時候，在核心價值觀上主要考察兩點。

一是看是否具有利他之心。比如，我們會詢問候選人為什麼會選擇華為？如果他的回答就是為瞭自己的短期或長期利益的話，我們會謹慎對待；再比如，我們還會讓他列舉 1~2 個與父母或朋友相處時發生激烈沖突的場景實例，看他當時化解矛盾的出發點是什麼，對沖突產生原因的判斷又是什麼？根據候選人的回答，就能把社會上存在的一大批“精致的利己主義者”過濾掉。

二是看是否遭遇過大的挫折打擊，以及在打擊面前如何應對。比如，我們會詢問候選人近兩年遭遇的最大打擊是什麼，他又是如何從打擊中走出來的？通過對其中關鍵細節的分析，也可以把大部分“溫室裡的花朵”擋在門外。

以下是我們借鑒華為的考察方法，幫助一傢高成長企業建立的核心價值觀面試標準。

新人培訓，包括兩類對象：一類是外部招聘進來的新員工，其中既有校園招聘的大學生，也有社會招聘的有經驗者；另一類是公司內部提拔上來的新幹部。

新員工剛到公司時，對公司的一切都有新鮮感，都抱有好奇心，迫切希望探索和融入公司。這時候，正是植入公司價值觀的最佳時機。有人說這是給新人洗腦，沒錯，不但要洗，多數情況還要創始人親自來洗。洗什麼呢？要講清楚我們公司為什麼要存在？我們公司的核心價值觀是什麼？我們鼓勵什麼事情？我們反對什麼事情？創始人不是去做知識技能培訓，而是做使命、願景和核心價值觀的導引。

華為用一周左右的時間給新員工植入文化基因。高層領導人擔任授課講師，親自進行企業文化的內涵詮釋和故事講述。華為幾千人規模的時候，任正非還會親自參加歷屆新員工座談會。通過全真案例教學、與價值觀一致的影片觀看、 文化主題研討和專題辯論賽等方式，讓新員工理解華為價值 觀的來龍去脈和真正的內涵。培訓結束後，新員工要能寫出 對華為價值觀的行為化理解，並將核心價值觀的踐行納入新員工試用期的考核。

公司內部提拔上來的新幹部也是重點關註對象。從被人管到管人，新幹部到瞭聚光燈下，在個人影響力變大的同時，也會出現燈下黑的情況，看不到自己的負面行為可能帶來的影響。

所以，針對新提拔的幹部，要讓他清楚認知自己的角色變化， 要通過鮮活的故事和特定的儀式告訴他幹部的使命和責任是什 麼，幹部在文化管理上要承擔什麼樣的角色，公司的高壓線有哪幾個。

▶️ “誘之以利”： 考核與激勵措施掛鉤

華為把價值觀要求納入員工的任職資格管理之中，作為任職資格認證的達標門檻。當價值觀評價得分低於某一分數時，該員工就無法獲得晉級。比如，一名員工現在是高級工程師，他想申請主任工程師的任職資格認證。按 5 分制評價，如果“以客戶為中心”這項核心價值觀的評價結果低於 3 分，這位員工就無法通過認證，不能獲得主任工程師的任職資格。

按照華為工資管理的 16 字方針，即“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”，上面這位高級工程師在沒有晉級之前，他就隻能拿這個級別的工資。通過任職資格管理，華為把價值觀考核和員工工資間接做瞭掛鉤，告訴員工必須踐行核心價值觀。

當價值觀考核和工資待遇掛鉤之後，自然也就和員工的績效獎金分配關聯起來。華為的分配公式是：個人獎金 = 目標獎金 ×績效系數。獎金分配到個人時，工資是獎金分配的基數，工資沒增長，獎金的增長也就有限。

除瞭將核心價值觀的行為考核與工資、績效獎金掛鉤，還可以將其與其他激勵手段掛鉤，如中長期激勵計劃等。

圖3是我們借鑒華為的方案，為國內一傢企業設計的長效激勵的評價圖。從中可以看出，核心價值觀是權重最大的評價項，而且職位越高，所占的權重就越大。

圖3 長效激勵評價維度和權重圖

文化氛圍的繼承與發展： 讓“客戶癡迷”，實現繼往開來

華為核心價值觀的形成與發展，大致經歷瞭以下幾個階段： 初創期、快速成長期和全球化時期。創業期的華為，根據自己的 實踐經驗總結出幾個通俗易懂的信條，如：不讓雷鋒吃虧，勝則 舉杯相慶、敗則拼死相救，燒不死的鳥是鳳凰，等等。

進入快速成長期，隨著組織規模的擴張，華為對自己的價值主張進行瞭系統思考。歷時三年，經過反復研討，形成瞭 1998 年定稿的《華為基本法》。

隨著組織的全球化發展，華為又把核心價值觀做瞭與時俱進的刷新。提煉出“以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥、 堅持自我批判”這四項核心價值主張。

這四條核心價值觀的內涵和相互關系是什麼呢？

華為的第一條核心價值觀就是以客戶為中心。但是，要做到“以客戶為中心”，就必須讓員工“以奮鬥者為本”。如果員工沒有奮鬥精神，就不可能在變化的時代為客戶創造長期價值。華為所說的奮鬥者，其實就是客戶價值的創造者。隻有能夠為客戶創造高價值的人，才是華為需要的人才。

華為的第三條核心價值觀就是長期艱苦奮鬥。這裡的關鍵詞是長期。基於對人性的理解，任正非明白，企業和員工短期之內做到以客戶為中心不難， 難的是十年、二十年、一百年長期堅持下去。在取得巨大成就之後，在面臨巨大危機的時刻，依然能夠保持“客戶癡迷”，永無止境地奮鬥下去，就更是難上加難。

華為核心價值觀的最後一條是堅持自我批判。這其實是以上三條核心價值觀的矯正器。任正非知道，在各種內外部壓力或巨大誘惑面前，企業走著走著就會偏離“客戶價值”。唯有具備強大的自我批判精神，不斷反思自己的問題，糾正自己的錯誤，才能長期創造客戶價值。因此可以說，堅持自我批判，是華為核心價值觀中最底層的壓艙石。

以上為《華為組織力》第五章《組織心法：以客戶為中心的文化氛圍》的內容。