俞敏洪《我曾走在崩潰的邊緣》摘錄：堅持做正確的事，好的結果自然會來

這裡沒有高深的理論知識，隻有場景和故事。通過場景還原，總結我的經驗教訓，把故事掰開瞭、揉碎瞭，坦誠地與大傢講述我曾遇到的問題，幫助跟當初的我一樣的創業者、年輕朋友，回避掉一些坑，讓他們盡可能獲得一些參考，哪怕一點點。

創業

1、

當時，北大也有托福培訓班，這個培訓班是北大老師，尤其是英語系老師的業餘收入來源。而我開這個培訓班就等於在搶北大托福培訓班的生源，因為學生到我這來上課，那邊的學生就會相應地減少。所以北大的領導就找我談話說我這樣不行，因為我是北大的老師，不能跟北大搶生意。

但這是沒有辦法的事，因為北大的培訓班，我也不能去講課，也不讓我去講課，所以我說我還是願意開我這個培訓班。後來，我跟北大的領導發生瞭一些爭執，甚至是沖突。最後，北大給瞭我一個行政記過處分。我的行政記過處分被貼在瞭北大當時著名的三角地，貼瞭整整一個月，也用高音喇叭播瞭大概一個星期，這是我人生中第一次出名，有人在北大看見我會說：“你看，那個就是被處分的老師。”當時在北大已經有一些學生上瞭我的課，認識我瞭，所以出現瞭這樣很有意思的一幕。

2、

在1990年的時候，我向北大提交瞭辭職報告，然後用一輛三輪車從北大宿舍拉上瞭我的所有傢當離開瞭北大，到外面租瞭一間房子住。當時，北京還沒有什麼可以出租的公寓房，所以我就租瞭一間農民的房子，這間房子在北大西邊一個叫六郎莊的地方，盡管六郎莊這個名字現在還在沿用，但村莊已經被拆掉瞭。就這樣，我毅然離開瞭北大，這是整個事情的緣起。所謂“初出茅廬”就是我離開瞭北大。

但是，也正是因為離開瞭北大，離開瞭北大的庇護，才有瞭後來自己不斷前行的事業，才有瞭新東方翻天覆地的發展。所以，這應瞭中國那句老話：“人挪活，樹挪死。”離開北大的時候，我內心還是很淒涼的。但是今天看來，淒涼是沒有必要的，因為雖然我離開瞭一個讓我感到極其安全的舒適區，走進風雨之中，但就像大傢常說的那樣：風雨之後才能見到彩虹。

3、

我發現盡管國內出現瞭學習英語的熱潮，學習英語的人越來越多，但是更多學生學習英語的目的是希望自己能夠通過考托福和GRE出國。這就意味著，參加英語考試的生源比純粹學習英語的生源要更加充足。所以我最終決定，從出國考試開始做。後來我發現，這一決定十分英明，因為我要是隻從英語培訓開始做的話，到最後我的培訓班可能就是一個小型的英語培訓機構。正是由於我當時隱約地感覺到瞭出國考試培訓將會變成中國的一個熱門培訓，並且出國人數每年都會越來越多，所以才有瞭這樣一個想法，覺得從托福、GRE入手應該是最好的選擇！

而且，這兩個考試在當時被認為是比較難的，尤其是GRE。坦率地說，連北大的老師也沒有幾個願意去教GRE的，因為教GRE的基本要求是你的詞匯量得在兩萬左右。那時，沒有幾個人會吃飽瞭撐的背兩萬個詞匯在那放著，而我恰恰就是這樣一個吃飽瞭撐的沒有事幹的人。因為我在上大學的時候，得肺結核在醫院住瞭一年。那一年，我在醫院沒事幹，就一邊讀書一邊背瞭很多單詞。所以在大學畢業的時候，我其實已經掌握瞭接近兩萬的詞匯。後來，我在北大又當瞭六年多的老師－在北大當老師是非常具有挑戰性的，因為北大的學生本身非常聰慧，而且中間的黑馬也非常多，所以我不得不時時做好學生向我挑戰的準備。就這樣，在北大的六年間，我的英語水平也有瞭很大的提升。因此，我實際上是當時北京教GRE教得最好的老師之一。甚至不誇張地說，我是京城GRE詞匯第一老師。就這樣，我教授這兩個考試實際上是有瞭一個比較高的門檻。也就是說，我不會遇到別的跟我教得同樣好甚至比我教得更好的老師，來跟我競爭。由於我參加過這兩個考試，再加上自己的不斷鉆研，對這兩個考試的教學有瞭比較大的把握。

4、

創立培訓班時，我已從北大出來，這就涉及一個問題：我該怎麼招生。因為在北大的時候，我畢竟帶著北大的光環和聲譽。而從北大出來以後，“俞敏洪”這個名字在當時是不可能有人知道的，也是不值錢的，所以用我個人的名聲來招生是行不通的。而且離開北大後，我也沒有任何辦公地點，最後在一個朋友的幫助下租瞭中關村二小的一間小破房子。那間小破房子，下雨都會漏，總共也就20平方米，而且要在一個小巷中拐十八道彎才能進去。在那個地方招生，都會讓人覺得是騙人的。有學生真的來瞭，本來是要報名的，結果一看那個招生的破地方，拿著錢又跑掉瞭。就這樣，招生成瞭我的一大難題。我到處貼各種各樣的招生廣告，甚至把廣告跟馬路邊上的性病廣告貼在一起，但是來的學生還是非常少。因為當時附近都是北大、清華的學生，這些名牌大學的學生還是蠻挑剔的。盡管有幾個北大學生認識我，報瞭名，但是這幾個學生還是湊不成一個班。

當時，我想：必須要想辦法吸引學生。大傢都知道，現在各種網絡發展獲客都是靠發各種免費的東西，創造免費流量入口。其實，我當時想到的也是這個路子，既然收費招不來學生，不如先搞免費的活動。我把托福、GRE試卷研究透瞭以後，給學生講課，於是就有學生來聽免費的講座和課程。在講課過程中，我突然發現，學生除瞭聽我講題目，還非常喜歡聽題目之外的一些知識和內容。所以，這成瞭今天我，還有其他新東方老師講課的底子和基礎，就是如何用知識加上其他的幽默或勵志的故事讓學生願意來聽講座。當時，我們也沒有辦法租到好的場所，因為當時像大教室或者會堂、中關村禮堂這樣的地方，月租要好幾千元－現在要好幾萬元瞭。我那時是不可能有這麼多錢的，所以我前面幾場講座幹脆用的是中關村二小的操場。當時沒有任何音響設備，我就在操場上扯著嗓子給學生喊。結果來的學生還不少。我記得第一場講座就來瞭100多人，這在當時是個巨大的數字。當然，這跟現在一場講座能來幾千人、上萬人不是同一個級別。但是當時，這100多人聽完瞭，覺得很好，可能就有十個八個留下來報名，這對我來說已經是非常低的獲客成本瞭。

今天，很多互聯網教育公司的獲客成本依然非常高，一個交費客戶的成本大約為3000元或5000元，甚至更高。但是當時，我的獲客成本幾乎為零，因為操場是免費的，我自己講課也是不用錢的，如果學生聽完課以後願意報名，那就等於我白得瞭學生的報名費。為瞭幫助學生解答有關出國各方面的問題，我把講課內容分成瞭幾個主題，比如托福的學習方法、GRE的學習方法、單詞的背誦方法，還有出國的註意事項等。這些內容加在一起是非常密集的。我把這些內容研究透瞭以後，再加上一兩個輔助老師，短短時間內就進行瞭幾十場講座。

5、

除瞭這幾十場講座，我還開展瞭一系列免費活動，包括免費為學生錄制磁帶、免費為學生提供出國咨詢。當時，培訓班沒那麼多學生，我也沒那麼多事情，所以坐在報名處的時候，學生有問題我就跟他們聊，甚至有時候我還會請學生去吃夜宵，通過吃夜宵來跟他們溝通，增加他們對我的信任。就這樣，我逐漸吸引瞭不少學生來我這上課。一個學生上過課以後，就會告訴另一個學生：“那個老師講得挺好的，我們一起去上課吧。”當時還有過這樣的現象：一個班招生的時候隻有20人，但是等到這個班結束的時候就變成瞭40人。為什麼會變成40人呢？就是因為那20人不斷把自己同宿舍的同學帶著插班過來聽課。我允許插班免費聽課，但聽到一定程度，他們自己就不好意思再免費聽下去瞭，最後就交費聽瞭。就這樣，我的名聲開始在周邊幾個大學，尤其是北大、清華、人大、北師大這樣的名校中傳播開來。這就使我和新東方－當時還不叫新東方－的獲客成本越來越低。

這套方法跟現在互聯網的應用方法其實是差不多的，其本質就是你如何能夠以最低的代價獲得最可靠的客戶，並且讓這些客戶變成你的品牌宣傳員，願意把新的客戶帶進來，這就是做生意的本質。所以，不管你現在廣告做得多好，或者花瞭多大力氣，如果客戶來瞭以後對你產生失望，你的產品不能讓人滿意，那麼即便你花再多的錢最後也是做不起來的。這其實是一個以最優的服務、最優的產品吸引客戶，讓客戶願意把新客戶介紹過來，使你的獲客成本不斷降低的過程。

6、

我記得新東方授課地點的轉移過程是這樣的：在中關村二小的教室裡，先是有20個人在上課，後來20人的課變成40人的，人再多這課就沒法上瞭，小學又沒有更大的教室，於是我就開始跟北大電教中心聯系。後來，電教中心的主任李力老師還成瞭新東方的後勤行政總裁，我們就是從這個時候開始結緣的。北大電教中心是有大教室的，能容納80人的、100人的、200人的、300人的教室都有。當時，我自然用不瞭能容納300人的大教室，所以就租用瞭能容納80人的教室。

我本以為人多瞭學生會有意見，但沒想到學生的學習熱情反而變得更高瞭。為什麼？因為他們都是大學的學霸，對自己的學習非常自覺。也就是說，他們不是被老師逼著來上課，也不是被傢長逼著來上課的，這跟今天的學生還真是不一樣！盡管今天的學生中依然有學霸，依然有充滿熱情、自我驅動的，但是我發現現在別說是中學生瞭，即使是大學生很多時候也都是被逼著來上課的，因為傢長要他們學習這門課，或者自己不得不學。而當時，學生都是具有極高的自主學習熱情的。同時，他們對講課的老師也有極高的要求。也就是說，如果你講課不好，他們就不願意再跟著你學瞭，何況他們當時是花錢來上課的，所以對老師的要求就更高瞭。但他們對教室裡坐瞭多少學生是沒有要求的，就像我們現在的網絡課堂，對有多少學生在聽是沒有要求的，而對老師講得到底好不好是有要求的。

7、

後來，大班模式就變成瞭新東方的一種標配，甚至成瞭新東方教學文化的一部分。這裡面有兩個重要原因。一是學生進入更大的班級以後，學習熱情反而提高瞭。為什麼會這樣呢？因為他發現自己周圍有上百個人在學習－後來新東方一個班級有300人，再往後還擴大到瞭500人－當他發現有這麼多人一起學習的時候，他的競爭心理被調動起來瞭，覺得有這麼多人一起學習，最後都是參加同一個考試，而且美國的獎學金是有限的，那麼自己一定要比其他人考得更好才行。而身邊坐的人動不動就是名牌大學的學霸，也導致那些不是來自名校的學生奮起直追，他們覺得無論如何自己不能被落得太遠，落得太遠瞭別人就到美國去讀書瞭，自己就去不瞭瞭。因為大傢都知道，盡管有很多人參加考試，但是能拿到美國獎學金的學生比例畢竟是有限的。所以大班制這樣一個幾百人在一起學習的熱火朝天的競爭模式，反而促使學生提高瞭學習熱情。

二是老師也變得非常興奮。因為大傢都知道，一個老師對著十幾個學生講課，是沒有什麼熱情的，也就是慢條斯理地講一講。但當他面對100個學生或者300個學生，甚至500個學生的時候，他的講課熱情會變得非常高，因為他覺得要吸引這300個、500個人的註意力，對他來說是很難的事情。因此，他的講課水平和備課的認真程度、吸引學生註意力的能力必須迅速提高。所以這樣雙向配合，學生和老師的熱情都提高瞭。

由於采用瞭這樣一種上課模式，當時新東方的大班變成瞭京城的一個奇觀。幾乎所有教室裡不僅座位上坐滿瞭人，連臺階上都坐滿瞭人。比如北大化學樓的一個教室，有300個座位，但這個教室裡硬是擠進瞭500個學生。因為很多學生想進這個班上課，但是進不去，那麼就加座，有的學生就幹脆坐在臺階上聽課。報名的時候，我就明確跟他們說：進去以後就隻有這樣的環境，沒有桌子，隻有一把沒有靠背的椅子，有時甚至連椅子都沒有，必須坐在臺階上，你願意不願意？最後學生都願意，原因是他們就想擠進當時新東方那幾個有名的老師的課堂去聽課。

所以當優秀老師資源有限的時候，在還不可能通過互聯網來聽課的情況下，學生隻能走進教室才能聽到這些優秀老師的課。在這種資源匱乏的情況下，所有學生都願意擠進同一個老師的教室，從而形成瞭一種教學相長的熱烈氣氛。

8、

創業公司倒閉，常常是由於創始人不懂核心業務導致的。創業公司是比較脆弱的。我們常常看到一群人一起創業，開始有一個人是核心，另外幾個是搞技術的，技術搞到一定程度，如果核心創始人不願意給這些人更多股權激勵的話，那麼這些人可能就開始有不滿情緒，最後的結果就是他們有可能會另立門戶，也就是自己出去再搞一個創業公司，而原來的創業公司就會被抽空，甚至倒閉，這種情況是經常發生的。

我常常喜歡舉的一個例子就是大廚效應。一個飯店，老板花瞭很多錢進行裝修，但是他自己不會做菜，所以就請瞭一個大廚，由於這個大廚的水平特別高，所以顧客如雲。這時，大廚意識到，顧客來不是因為老板花瞭錢進行裝修，而是因為自己做飯的水平太高瞭，這時他就會去跟老板談，飯店的利潤要和他分成！大廚去找老板談的時候，老板其實已經很被動瞭。如果老板聰明的話，他就必須主動跟大廚提出利潤分成的事。最後，如果大廚的需求沒有被滿足，或者說大廚本身就比較貪婪，那結果一定是大廚離開這個飯店，然後這個飯店也倒閉瞭。而大廚出去以後，也不一定能幹成飯店。因為會做菜的人並不一定懂得經營，而會經營的又不一定懂得做菜，所以大廚和老板之間存在矛盾效應。這在很多創業公司中都有反映。

當時我在新東方全面備課，其實內心也有防范這種大廚效應的想法。也就是說，我既是老板，又是做飯最好吃的人，這樣的話我的飯店就安全瞭！但是其中有一道“菜”，我是無論如何都不會做的，那就是GRE中的數學邏輯。讓我把數學學到我能教的程度，不花個十年八年，是不可能的。所以，我就一定要請能做這道菜的廚師過來。當時北京的培訓市場上確實有能教這門課的人，所以我就把他請過來，並且把我的教學風格教給他，於是他就變成瞭京城教GRE數學邏輯最好的人。

9、

如果你要開一個飯店自己又不會做菜，還想要大廚不“造反”的話，那就得配2～3個大廚，讓大廚之間能互相制衡。

這件事情過去以後，我就不再隻讓一位老師負責一門課瞭，每門課都配上瞭2～3位老師，而對於我不能教的GRE數學邏輯課，我找瞭四五位老師。後來，新東方幾個比較著名的人物，例如現在做資本投資的李峰、後來到耶魯大學讀書的錢永強、在新東方當過執行主任的陳向東，都是在那個時候被我發展成數學邏輯老師的。這樣，我就不用再擔心其中有哪個老師“造反”瞭。所以，這就是一個教訓：當有一件事情你不能做的時候，一定要找幾個人同時幫你做。除非你相信自己已經給瞭這個人足夠的利益，並且這些利益能夠保證他一輩子都願意跟你一起幹。當然，這是不太容易做到的，因為你一旦把事情做起來，就會有不同崗位之間的利益平衡問題。換句話說就是，想要做成一件事，你必須把人才配置到位，並且不能讓人才最後把你所創立的事業翻過來，而是要讓大傢共同獲利。這也是我在創業初期最深刻的感悟瞭。當一個人向你提出過分的要求時，你會怎麼處理，這在某種意義上代表你的能力和智慧。

10、在我從北大出來到後來新東方發展得比較壯大的整個過程中，我覺得我最正確的直覺和領悟就是：在教育培訓行業中，優秀老師等於一切。

11、

那時，我在深刻意識到這個問題以後，做出瞭一個決定，那就是我給新東方老師開出的工資比周邊所有培訓機構都高。當時，我們周邊包括北大、北外在內，已有二三十個托福、GRE培訓機構。我調查瞭它們給老師開的工資以後，決定把我們給老師的工資翻倍。也就是說，新東方老師的工資必須是其他培訓機構老師工資的兩倍以上。如果其他培訓機構給50元，我這兒就給100元；其他機構給100元，我這兒就給200元；其他機構給200元，我這兒就給400元。通過這種方式，我就能夠把優秀老師培養出來。

但是後來我發現，光給錢還不行。因為開出高工資以後，其他培訓機構的老師，包括我原來在北大的同事，都願意跑到我這兒來講課。他們到課堂上以後，出現一個問題－鎮不住學生。也就是說，雖然他們在講課，但學生覺得這個老師的講課水平不是自己期待的。就這樣，第一批老師基本都被淘汰瞭，包括我剛才說的北大老師也被淘汰瞭。那接下來該怎麼辦呢？既然現成的老師不能用，我就必須親自培養老師。但是我不能因為這個老師是我親自培養的就給他低工資，因為一旦他教課很好，給他低待遇就很難讓他在這兒繼續教課瞭。

當時，我培養老師非常認真。我讓他們走進我的課堂去講課，把我講課的錄音給他們聽，讓他們到我面前一道題一道題地講，講得不對、不精彩的地方，我會告訴他們應該怎麼講。這樣到最後，所有的新東方老師都學會瞭輕松、幽默、勵志的授課方法，有瞭比較一致的教學風格。這樣，我就有瞭穩定的新東方文化，也有瞭學生們喜歡的老師隊伍。

當然，後來在業內也有一些優秀老師，這些優秀老師講課的風格跟我不太一樣，但是他們對題目比較熟悉，也比較年輕，例如後來比較著名的教GRE和GMAT（經企管理研究生入學考試）的白勇老師（後來因病去世），當時在國際關系學院、現在在美國當教授的黃少華老師，都是那時比較優秀的老師。他們來新東方的時候講課風格跟我不一樣，我就給他們進行瞭風格的再培訓，最後他們都變成瞭新東方的優秀老師。

12、

對於這些優秀老師，我認識到隻要他們來瞭我就不能讓他們走，所以除瞭必須向他們支付高於市場一倍的薪酬以外，還要有好的激勵體系。比如當時我讓學生對老師進行打分。也就是說，老師課講得好壞不是我說瞭算，也不是老師自己說瞭算，而是學生說瞭算。根據學生給老師打分的高低，來確定每個老師到底應該拿多少獎金。這樣，老師就會全心全意地討好學生。當然瞭，討好學生會產生另外一個問題：為瞭討好學生，老師要不斷地活躍課堂氣氛，比如講笑話、講段子的時間會變多，這樣會不會影響學生的正常上課？後來，我發現其實沒什麼影響，因為學生來是為瞭托福、GRE和GMAT考試得高分的。如果老師隻講段子而不講課的話，學生最後發現自己的水平沒能提高，那麼即使老師段子講得再好學生也是不買賬的。所以，學生喜歡又能講段子，課又講得好的老師。

但這樣的好老師並不是很多，即使我當時全力以赴去培養，一年也就培養出來十幾個。當時，新東方的學生已經越來越多，老師不夠怎麼辦呢？一般的做法是繼續招老師開課，但是我當時做瞭一個非常重要的決定，那就是堅決不讓我認為不合格的老師進課堂。優秀老師有限，新來的老師又不能進課堂，這就意味著開班數量會受到限制，很多本來想到班裡來上課的學生進不來。怎麼辦？按照一般做生意的原則，每個學生身上都揣著錢，那就繼續開班唄，反正把老師培訓一下放進課堂去講課就行瞭。

而我當時恰恰把握住瞭底線。當時，我還不知道什麼是饑餓營銷，但是確實是有一半想來新東方上課的學生被卡在瞭教室外面，就是進不來，最後不得不跑到別的培訓機構去上課。你可能會想：這樣的話，不是白白把學生送給別的培訓機構嗎？豈不是很虧？其實不虧。原因很簡單，當在新東方學習的學生比在其他培訓機構學習的學生考的分數更高時，就會形成一種反差效應，這會直接導致後面想要來新東方學習的學生不斷提早來報名，最後一年以後開課的班，一年之前就已經全部報滿瞭，學生根本就進不來。

13、有人的地方，就有利益問題。不管是國傢與國傢之間，還是組織與組織之間、人與人之間，甚至夫妻之間在某種意義上都存在利益關系。我們可以說我們之間是有友情的，也可以通過友情來做事情，還可以無償去幫助別人，但從本質上來說，隻有把利益的問題擺正瞭，人與人之間的友情才能長久。

14、

當時，新東方實行打分制，制定瞭一整張打分表格，采用五分制。也就是說，學生按照這個表格上的內容給授課老師打分。剛開始，我們給老師的評分標準分瞭很多類別，包括老師的講課水平、熟練程度、幽默程度、對學生的吸引力、知識結構等，可結果發現分類打分的總和基本上和直接打一個總分一樣。所以後來，我們就讓學生隻打一個總數，就是你認為這個老師的教課水平是可以給5分，還是4.8分、4.5分，或是4.2分、4.1分。當時，我定瞭一個規則：凡是得分在4分以下的老師沒有獎金；得分在4分以上的，每增加0.1分就會有相當配額的獎金。這樣一來，所有老師都會拼命地想要得到4分以上。後來，最好的老師基本能拿到4.8分、4.9分，這意味著這些老師每個課時的獎金能增加100元，甚至200元。這樣的獎金再加上工資，老師的收入就非常可觀瞭。

這樣一個體系可以確保兩件事情：一是老師有很好的收入，隻要他的評分在4.0之上，就必然能拿到獎金；二是確保老師有動力去努力備課、講課，因為為瞭拿到獎金，他一定會想辦法讓自己的評分在4.0以上。當時，我們還有一項規則，那就是如果某位老師連續兩期的評分都在4.0以下，便自動離開新東方的講臺。如此一來，評分總是在4.0以下的老師實際上就被淘汰瞭。所以，當時就有一批老師離開瞭新東方的講臺，而另一批本來沒有被發現的優秀老師，由於自己發奮努力，後來成瞭新東方的優秀老師，比如後來很有名的楊繼、宋昊等一批年輕老師。這批老師大學剛畢業就來到新東方，希望成為新東方的老師。由於他們自身的底子和素質較好，再加上新東方精心培養，迅速就成瞭新東方的臺柱子。這種機制幫助新東方實現瞭優秀老師的聚集效應。

15、

大傢都知道，公司或組織在不同發展階段的利益分配是最難的，公司在不同時期應該采取不同的分配體系以留住不同的人才。比如：如果新東方一開始就跟老師實行股份制，讓很多老師拿到股份，而他們後來卻因為得分較低離開瞭新東方，但股份還在，那新來的老師就沒有可分配的股份瞭；如果我一開始就進行利益分成，在班級規模很小的時候，老師拿一半，我拿一半，那後來班級規模變大瞭，老師依然拿一半收益，我連運營成本和市場營銷費用都無法支付，公司也就沒有辦法運營下去。

所以，企業在不同發展階段應采用不同的利益分配方式。新東方在不同階段采取的利益分配方式有：起初，給老師固定工資加獎金；後來徐小平、王強來瞭以後，采取合夥人機制；2000年以後，新東方有瞭更多長久的合作夥伴，就采取瞭股份制；而如今采取的是上市公司的利益分配機制。

毫無疑問，利益分配的方式決定瞭你能不能把一個公司做好、做興旺。我知道有許多公司，包括我自己投資的一些公司，到最後之所以散架或者倒閉，就是因為創業者或利益相關人士認為公司利益分配不公平，或者利益分配不到位。人們常常能夠在艱難困苦的時候團結在一起艱苦奮鬥，但是在面對利益的時候，卻往往做不好利益分配的工作，導致公司倒閉。

值得慶幸的是，新東方從一開始就與老師進行瞭合理的利益分配，後來采取瞭合夥人制，再後來又采取瞭上市公司的利益分配機制，到今天還沒有出現太大的問題。盡管也有一些人對利益分配機制不滿，但整體來說，新東方到現在還是人才濟濟。這意味著，新東方的利益分配機制整體上還是及格的。

16、隻要教室裡的學生越來越多，利潤就會越來越多，就能實現良性循環。因為做任何業務，都需要資金的良性循環。如果資金不能實現良性循環、得不償失的話，是任何事情都做不起來的。所以從這個意義上來說，我覺得我能夠成功的一個很重要的因素就是我沒有自已要先拿錢的想法。如果當時我按照課時從公司給自己開工資的話，那麼這件事就沒法做下去瞭。我那時想的是隻要把其他人的錢給夠瞭，剩下的就都是我的瞭，而我的錢是不需要拿回傢的，可以用來擴大再生產。通過擴大再生產，學生會越來越多，綜合成本也會越來越低，這也就意味著培訓班能夠繼續開下去。

17、

我對新東方的老師有一個要求：除瞭正常授課以外，必須要有演講能力，即一個月進行多少次演講是額外的必須完成的任務。其實，當一個老師能夠對著課堂上的四五百個學生講課的時候，他的演講能力已經自然形成瞭。後來，新東方的老師都能演講。這就意味著，新東方可以大量地開演講班瞭。

就像我前面講的，新東方最初的演講，大小幾十場都是我一個人講，而現在，新東方幾乎所有有演講能力的老師都可以去講。而這時，新東方已經變成瞭一傢能夠租禮堂進行演講的機構。當時，首都圖書館大講堂、中關村禮堂、北大第三食堂（當時的一個大講堂，現在的北大紀念堂），還有周邊能演講的場所幾乎都被新東方占瞭。幾乎每個星期，都有新東方的老師在那些地方演講，而且每次來聽演講的學生都非常多。

18、

這裡有一件很有意思的事。有一次，我們在紫竹院附近的國傢圖書館禮堂演講。那個禮堂隻能坐1000人左右，雖然是免費演講，但由於是在冬天，所以我們貼廣告時覺得不會有那麼多人來，也沒有給學生發入場券。然而，當天一下來瞭3000多個學生，進到禮堂的有1000多人，一部分學生在外面待瞭一會就走瞭，還剩下1000多個學生就是不肯走，站在寒風裡，說什麼也要擠進去聽講，造成瞭大量擁擠。結果，紫竹院派出所的警察都過來瞭，但也沒能把學生勸走。我本來是在禮堂裡面的，後來從窗戶裡爬瞭出來，想要到現場解決問題，剛爬出來的瞬間被警察給抓住瞭。警察問：“你是幹什麼的？”我回答說：“我就是講座的主辦人。”警察說：“剛好要找你，跟我們去派出所。”我就跟警察說：“我跟你們去派出所可以，但你得先讓我把課講完瞭。”我跟警察說，現場的學生是來聽我講課的。雖然他們還是不相信，但也讓我繼續講瞭。剛好旁邊有兩個大垃圾桶，我就往那兩個大垃圾桶上一站，對著下面1000多人講瞭40分鐘。最後，場外這1000多個學生算是心滿意足地離開瞭，禮堂裡面還有別的老師在講。

散場以後，警察就把我帶到瞭派出所，說：“我們要拘留你，因為你造成瞭公共安全事件。”我就向他們解釋，講瞭一遍我的故事。後來，警察說：“好吧，看你也不像個壞人，又是北大出來的，今天就放瞭你。下次請記住瞭，再做任何演講一定要給學生發入場券。否則，出現踩踏事件，你新東方還能幹下去嗎？”我連忙答應。由於這次的教訓，新東方形成瞭每次演講都發入場券的傳統。這是新東方開講座過程中的一個小插曲，也是我當時遇到的最有意思的一場講座。

19、

有一傢競爭機構（現在已經不在瞭），讓它的員工到新東方的教室給學生發廣告。這幾個人站在新東方教室門口，進去一個學生發一張廣告，從學生進教室開始一直發到6點半上課。對此，我們也沒有辦法，因為如果我們動手打架也成瞭惡性事件，所以隻能讓他們發。雖然這種行為不會給我們造成太大影響，但卻讓我們看著非常不舒服。

又過瞭一段時間，這傢競爭機構就出事瞭。由於處理不好跟老師之間的利益關系，漲工資的需求沒有得到滿足，老師就罷課瞭。這傢競爭機構的老板是個女的，原來是一名下崗工人，為瞭謀生才辦瞭這傢培訓機構，其實也挺不容易的。她創辦這傢培訓機構時新東方還沒成立，她請瞭北大、北外的老師來講課，也招瞭不少學生。但是新東方起來以後，她的生源就越來越少，所以越來越絕望，後來就開始做一些很沒有道理的事情。當時，她的機構有兩個班，大概有400個學生，一天之內4位老師全部罷課，學生也跟她鬧瞭起來，要求退款。可這個時候，她的錢已經花光瞭。最後，她給我打電話說：“過去我做瞭很多對不起你的事情，但現在有個要緊的事情要你幫我解決。我們見面聊一聊吧！”我當時還挺害怕，想著別到地方把我給捅瞭，但後來又想她也不至於，於是就帶瞭一個助手去見她。到瞭地方，我看到她一個人坐在那兒等我。然後，我們就坐下聊她的事情瞭。考慮到老師罷課，學生也沒法上課瞭，又沒錢退費，她就想讓我把學生接過來，幫她帶完課。我沒想太多就答應瞭，因為我這兒是有老師的。但我又一想，如果她的培訓機構就這樣關掉，她以後怎麼生活呢？後來，我就決定把老師借給她，幫她把課上完，與此同時她還可以繼續招生。同時，我還讓她跟那幾位罷工的老師說：“我可以給你們加點錢，請你們回來上課。如果你們不回來的話，新東方的老師會把這些課帶完，同時你們也去不瞭新東方，以後可能就失業瞭。”後來，她真的給這四位老師打電話瞭，但那些老師並不相信她的話，理由是你怎麼可能跟俞敏洪交流呢，你們不是有不共戴天的仇恨嗎？

後來，那幾位老師還給我打瞭電話：“俞老師，你真的跟她交流瞭嗎？”我說：“是這樣的。你們想想，盡管你們跟她有利益糾紛，但學生沒有得罪你們，對不對？你們上瞭一半的課就跑瞭，把400個學生扔在那兒，作為老師，你們這樣做是不對的······如果你們這樣，以後我也不會讓你們來新東方的，我最討厭半路甩課的老師瞭······我跟她說瞭，給你們加點錢，你們先把課上完。如果以後她還要招生，你們可以繼續跟她談堂課待遇的問題，實在不行，隻要你們合格以後來新東方我也要你們，但是現在，我絕對不會要你們。”結果，他們達成瞭協議。後來，這傢培訓機構又辦瞭兩年，最後實在是招不到學生瞭，創始人就轉行瞭。

這期間還發生瞭一件很有意思的事，那就是從此以後她的員工再也不到新東方教室門口發廣告瞭，而且還派人把跑到新東方教室門口發廣告的人給轟走。盡管我們沒有變成好朋友，但我發現，你的善意是可以把大部分人給暖過來的。通過這次事件，所有競爭對手都覺得俞敏洪做事還是挺大氣的，幹脆自己也別做小傢子氣的事情。

20、在新東方的發展過程中，品牌傳播其實在無意之中發揮瞭非常大的作用。這主要歸因於兩個要素：一個是饑餓營銷，另一個是頂級產品。所謂“饑餓營銷”，並不是指隻要學生有意願和足夠資金來報名，你就無限制地把學生都招進來，而是要像愛馬仕做限量版的包一樣，愛馬仕的包之所以能賣那麼貴，就是因為它一年就做那麼幾個！它也不會因為一個包的利潤有幾十萬元就大量生產－一旦生產幾萬個或者幾十萬個的時候，就不值錢瞭。這在某種意義上就是一種饑餓營銷，我的產品少，你提早來瞭就能得到。所以，當時的新東方為保證教學質量采取瞭一個策略，那就是：沒有名師不開班，班級是限量的。這就促使很多人都幫助新東方做宣傳，動員身邊的人趕快去新東方報名，要不然就沒辦法上新東方的這些班，一旦你晚一年報名，你出國的事就會耽誤一年。而且，出國還需要高分，當時中國的學生越來越多，在托福、GRE、GAMT的考試中得高分就成瞭能夠拿到出國獎學金的最重要的途徑。

勵志時代

21、

由於開班數量有限，學生報名就形成瞭非常壯觀的場面。新東方的報名期，一般是在寒、暑假快結束的時候，暑假快結束時報寒假期間的班，寒假快結束時報暑假期間的班。再加上有一大半學生是外地的，最後就形成瞭冬天的報名季。有的學生為報名會排整整一夜的隊，這種情況出現瞭好幾次，夏天的時候也是一樣。當時正常情況下，2月寒假期間開始報6月的暑期班，開10個班，基本上一天就全部報滿瞭。有些學生寧可等上半年再上新東方的課，也不去別的培訓班。

由於學生越來越多、班級越來越多，我也加強瞭對老師的培訓，不斷挖掘有潛力的老師。新東方的優秀老師從10個變成瞭20個，再變成30個······班級的容量也在擴大，最後就形成瞭幾乎所有想要出國的優秀學生都在新東方、生源輻射全國的局面。當時，有些上海的學生周五晚上坐夜車來上周末的課。那時沒有高鐵，周日上完課，他們再坐夜車回上海。甚至從廣州來的學生也都如此。

22、學生人數多瞭，高素質的學生也就多瞭，所以新東方的學生考高分的就比較多。當時，新東方先是出瞭一個托福考滿分的學生轟動一時，緊接著又出瞭五六個托福考滿分的，接下來又出現瞭GRE考滿分的，GAMT考滿分的······在此之前，這個考試是沒人考滿分的，可後來，所有考滿分的學生都來自新東方。當時，還有很多人都認為是考題泄露瞭。其實完全不是，真正的原因是當時新東方的學生水平比較高，老師的教學水平比較高，師生互學互動的頻率非常高，這又進一步提高瞭學生的水平。當時，GRE滿分為2400分，在新東方，考2300分的學生都不好意思說自己的分數，托福考660分（相當於現在托福的115分）以下也不好意思說。這種高水平的教學互動使得新東方逐漸成瞭中國出國考試培訓領域的第一品牌，這個地位其實一直延續到今天！

23、

新東方最熱鬧的時候，大概是1993年。那一年，剛好發生瞭一件重要的事情－北京北四環的修建。當時，北四環那條路上被挖得亂七八糟，道路也中斷瞭。而當時，新東方租用的教室就在北四環的兩邊，所以學生根本沒辦法到裡面上課，連自行車都進不來。當時修路不像現在，能半夜趕工修好，不影響白天人們走路，那時整個北四環挖得就像一座一座高山，學生必須翻過“高山”，通過裸露的下水道才能上課，簡直可以用“翻山越嶺”來形容。但是學生依然每天都來上課，一堂課都不願意落下，那種感覺特別好。

當時，北京的交通也不是很便利，南邊的學生跑到北邊來上課往返要花4到5個小時，盡管在課堂裡隻待兩個半小時，但學生依然來！這主要歸因於兩個方面：一是學生確實要通過上課來考高分；二是當時新東方老師講課確實很精彩，學生們不願意錯過新東方老師的課。當時沒有互聯網，老師講課的內容隻能進教室才能聽到。北四環修瞭大概一年半的時間，其間新東方的學生不能坐公交車，隻能步行來上課，他們在泥坑裡走瞭好長時間。這是第一個勵志的小故事。

24、

後來，我們發現，外地學生的學習成本太高瞭，於是就有瞭一個設想－開新東方的住宿班。開住宿班也就意味著要給學生找住的地方。當時，我們找來找去都找不到合適的地方，最後找到瞭現在妙峰山腳下的四十七中。這所學校有兩棟廢棄的樓，好多年沒用瞭，因為在山裡，學生越來越少，後來我們就把這兩棟樓改造成瞭新東方的教室和宿舍，結果發現根本就不夠用。一個教室可以讓300個學生上課，但是沒有辦法讓300個學生住下，即便一間宿舍住瞭6個人，還是不夠。當時，整個宿舍樓沒有廁所，我們就在宿舍樓外面修瞭一個公共廁所，相當於現在農村的簡易旱廁，沒有隔板，還很臭，學生為瞭上課也忍瞭。

後來宿舍不夠瞭，我們就又在外面發現瞭一座廢棄的老房子，像一個古廟一樣。這座老房子實際上是國傢文物保護對象，據說原來是李蓮英避暑的地方。後來，我們征詢瞭國傢文物局的意見，文物局的人告訴我們：隻要你們不動主結構，把裡面隔成宿舍沒有問題。於是，我們又隔出瞭大概幾十間宿舍，能容下一二百個人。直到現在，很多人還對那個地方記憶猶新。我到美國時曾碰到過我的一位學生，他告訴我：“俞老師，我就是當初住在破廟裡的那個學生。”說實話，住在那兒還是很有意思的，出來就是古樹，出門就見高山，真是這樣的。後來，我跟學生開玩笑說：這就叫從絕望中尋到希望，因為這個地方是太監住過的，所以你們在這兒什麼都不能想，隻能好好學習。

妙峰山的住宿班從1993年一直辦到瞭2010年左右，辦瞭十幾年。那裡有一個叫北安河的村莊。後來，有一些住不慣集體宿舍的學生，還有一些已經工作能掙錢的學生開始花錢租民房，結果村裡的老百姓就著新東方的便利實現瞭發傢致富，傢傢戶戶都把自己的房子變成瞭學生宿舍，這倒也把一部分學生的住宿問題解決瞭。因為當時那個地方開的班越來越多，學生也越來越多，達到數千人。後來，我們把住宿班搬走的時候，村裡的老百姓攔在路上不讓我們走。我們隻得告訴他們中學的房子要收回去，我們沒有辦法才搬走的。

住宿班最熱鬧的時候就是過年。雖說是過年，但學生也回不去，因為我們大年三十兒、大年初一都要上課。那怎麼辦呢？我們就跟住宿班的學生一起過年。我記得我連續跟學生一起包瞭好幾年的餃子，放瞭好幾年的煙火，熱熱鬧鬧地跟學生度過瞭好幾個除夕和大年初一。直到現在，凡是在新東方過過年的學生都對新東方記憶猶新，我也大概有連續十年的時間沒有跟自己的傢人過年。這就是新東方住宿班。

25、

由於缺電，教室不能裝空調，甚至有的教室連電扇都沒法安裝。坦率地說，在1993年、1994年的時候，空調在中國依然很稀有，屬於奢侈品，學生倒也沒期待教室能安裝空調。但是北京的夏天極熱，可以想象在一個400人的大教室裡，沒有空調，甚至通風都不夠，學生可能會暈過去。我記得當時，我們送瞭好幾個中暑的學生去醫院，但大部分學生即使汗流浹背也依然在教室裡上課。我記得特別清楚，當時我下身穿著短褲，上身穿著背心講課，等到下課的時候，我已經渾身滴著水瞭。而當時，幾乎所有老師都是這樣。學生也一樣，渾身出汗，而老師出汗更多，因為講課還要花力氣。但學生就是不走！後來我們沒有辦法，就開始跟制冰廠聯系，開著大卡車－當時北京對這類車還沒有限制－到制冰廠去拉大冰塊，回去放在大盆裡，一個教室放上十幾個冰塊。那時，學生都帶著毛巾上課，覺得熱得不行瞭，就趕快到冰水裡去浸一下毛巾，擰一下，蓋在臉上舒服一會兒；下課以後，圍著冰塊沾沾涼氣。雖然冰塊對一個大教室起不到多少降溫的作用，但是給學生帶來瞭很多心理安慰。直到現在，我碰上以前的那些學生，他們都會跟我說：“俞老師，我們對那時的冰塊，也是記憶猶新，感覺真的很勵志。”

那時到瞭晚上，由於北京電力不足，經常停電，而且是沒有預告的，突然就停電瞭。剛開始我們沒辦法，三四百人的教室一停電什麼都看不見，沒法上課，隻能把學生都放回去瞭。但後來我們左思右想，覺得這個事情不對。學生花兩個小時跑到教室來，結果剛半小時就停電沒法上課瞭，而且後面老師的課也排得滿滿的，沒法兒給學生補課，這肯定是不合適的。所以後來我們決定，即使停電也必須繼續上課。那怎麼才能繼續上課呢？我想起我小時候每到農忙時，為瞭幹活就用煤油燈。後來，新東方就買瞭幾十個煤油燈，掛在教室的房頂上，這樣學生就基本能看清楚，能寫字。

但是教室太多瞭，煤油燈也不夠用，我們幹脆就給學生發蠟燭，每個學生一根，同時每個教室配上十幾個滅火器，並告訴學生滅火器在什麼地方，一旦你的蠟燭倒瞭要防止出現火災。當時出現瞭這樣一種景象：教室一停電，學生就把蠟燭點上，階梯教室裡同時燃上幾百根蠟燭，那種感覺真的特別神聖。

學生不容易，老師也不容易。當時還沒有無線話筒，隻有有線的揚聲器，老師在講臺上講，學生在下面點著蠟燭聽。所以蠟燭課堂、冰塊教室，後來就都成瞭新東方勵志的象征。現在想來，也讓人覺得挺感動的！當時，沒有人要故意營造這種氛圍，但那段時間從新東方出來的學生，都對新東方有著深厚的感情，精氣神也很高。很多人都說：隻要想起在新東方學習的半年時光，就覺得人生沒有過不去的坎兒。所以直到現在，每當講起這些事情的時候，我依然很感動。而今天有些學生，空調溫度稍微調高一點就受不瞭瞭，教室條件差一點、服務稍微沒到位，就開始鬧情緒，真讓人有兩代人的感覺。

26、

我並不是說現在的學生不好。我隻是覺得，從艱苦條件中出來的學生和從這麼好的條件中出來的學生，在精氣神上還是有差別的。我個人感覺，從艱苦條件中出來的學生，他們的奮鬥精神和可持續發展的動力其實更強。所以現在，我常常對新東方的學生說：你們應該學會在艱苦的環境中生活，現在生活條件好瞭，傢長也把什麼都準備好瞭，學習環境、相關服務、服務設施也都非常完善，那我們的奮鬥精神體現在什麼地方呢？如果身上沒有奮鬥精神的話，我們的未來又在什麼地方呢？現在我們條件太好瞭，所以很多人要從其他方面來鍛煉自己的吃苦能力和奮鬥精神，比如現在各個商學院的學生都要跑到戈壁灘去徒步三五天來鍛煉自己的吃苦能力。

有一次，我跟著一個團隊到戈壁灘，三天走瞭120公裡。團隊裡有些人，腳上走瞭幾十個泡，無數次想放棄，可我走瞭120公裡後，腳上一個泡都沒有，也沒有感覺到累。可能就是因為我們小時候吃過苦、受過累，所以這種耐力和堅韌不拔的精神依然在我們身上，而這對於一個人的成長來說是必不可少的！所以後來，新東方提出瞭“從絕望中尋找希望，人生終將輝煌”，這也是我對自己人生的一種總結。

合夥人招募

27、

我離開北大創辦新東方，確切來說，是東方大學外語培訓部，其實並沒有長期做的打算。當時，我隻打算幹一兩年，賺夠自己到美國留學的學費。因為當時我聯系美國的大學時，有一所大學給瞭我一份獎學金－2/3獎，意思是學費加上生活費總共3萬美元，學校給我2萬美元的獎學金，但我要自己出1萬美元。當時，我在北大的工資是每月120元，換算後還不到20美元。最後一算，我大概要好多年不吃不喝才能攢下那1萬美元，這在當時簡直是一個天文數字！這也是我要辦培訓班的原因之一。

從北大出來以後，我給自己定瞭一個小小的目標，攢10萬元人民幣。其中，大概6萬元兌換成1萬美元，剩下的4萬元可以用來享受生活。在辦瞭東方大學外語培訓部以後，盡管是跟別人合作，但我的收入還是要比在北大當老師時多很多，所以我又給自己定瞭另外一個目標：掙到30萬元以後再走。這樣，我不光是可以留學，而且還有足夠的錢不用工作就能生活。1991年的時候，掙30萬元這個目標其實還是挺大的，大概相當於現在掙300萬元的目標。即使現在的大學畢業生，定一個要掙300萬元的目標，其實也是挺難實現的。但沒想到的是，1991年年底，我就已經有瞭30萬元。到瞭1994年的時候，錢已經不再是我的目標瞭，因為當時新東方一年的總收入能到千萬元瞭。而這個時候，我之前聯系的美國大學居然重新給我發瞭一份錄取通知書：“你來讀書吧，我們歡迎你過來！”並且還告訴我，這一次給我全額獎學金。對我而言，這個時候出國留學的確不太合適，因為新東方已經在蓬勃發展瞭，此時把新東方關掉出去留學是得不償失瞭。最後，我決定：留在國內繼續幹新東方！坦率地說，當時我已經有點熱愛這份事業瞭，每天面對著意氣風發的學生、汗流浹背的老師，考高分的學生一個接一個地出現，無數感謝信塞滿郵箱，那種感覺還是特別好的。所以，我說瞭一句話：“新東方，我再也離不開你瞭！”直到今天，我還是這種感覺。

28、至於出國留學，我還是把它保留為我的一個目標。看到王石到哈佛去遊學，又到牛津、劍橋去遊學，我還是挺羨慕的。我覺得，自己以後年紀大瞭如果不再做事業瞭，就到國外的某所大學去做研究，哪怕是坐在課堂裡聽聽著名教授講課，也是一種享受，也在某種程度上是一種人生的境界，何況我還有個優勢－沒有語言上的問題。所以直到今天，去留學依然是我的一個夢想，這個夢想可能要到我60歲以後才實現瞭！

29、你的事業能發展多大，要看你的合夥人有多強。我比較喜歡歷史，對劉邦和項羽的故事、《三國演義》都比較熟悉。所以我就想，要把新東方做大做強，就要有一批人跟我一起幹。當時，我找合夥人有一個標準：他們的水平最好要超過我，同時我們又是可以一起合作的。我想來想去，最後就想到瞭兩批人，其中一批人就是我的大學同學。我一直認為他們從英語水平到學術水平都比我厲害。這中間就包括我的好朋友王強、包凡一，還有我在北大的老師徐小平。

30、

1995年年底，我覺得我要去北美一趟。這次出行有兩個目的：一是我自己從來沒有出過國，這一趟可以走訪一下美國、加拿大這些國傢，實地看一看這些國傢的著名大學，回來再給學生講課的時候，底氣就會更足一點，怎麼說我也算出過國瞭，總比一個沒有出過國的人天天鼓動著大傢出國感覺要好很多；二是我真心想去拜訪一下我那些已經在國外五六年，甚至七八年的老朋友們，想看看他們在那邊生活得怎麼樣。同時我內心也萌生瞭點想法，如果能把他們說服回來跟我一起幹新東方，那是再好不過的事情瞭。但當時我對這一點完全沒有信心。因為在沒有出過國的人心裡，尤其在那個年代，國外的生活要比國內不知好多少倍。

我記得特別清楚，王強在1989年到瞭美國以後給我寫瞭封信：“老俞，我現在在美國找到瞭一份工作，在飯店端盤子，一天大概能拿到50美元。”當時我就暈掉瞭，50美元，相當於300元人民幣！這就意味著他一天的工資相當於我在北大三個月的工資，差別可想而知。

31、晚上，徐小平跟我聊天。我發現他風采依舊，依然是那個特別有激情、特別有理想的人。他給我唱他在美國自己作曲的好幾首歌曲，唱得我熱淚盈眶。我問他：“你的理想是什麼？”他說：“我的理想是回國搞音樂，創立一傢音樂唱片公司，這就是我想要的事業。”我接著問：“你覺得這傢音樂公司需要多少錢？”他說：“大概30萬元人民幣。”我說：“那今天就定瞭，我給你30萬元人民幣。但我認為你這傢音樂公司是賺不到錢的。如果你回去跟我一起做新東方的話，說不定能賺到更多的錢。”他說：“要能賺更多的錢當然好瞭。”所以，我幾乎是第一個晚上就跟徐小平敲定瞭入夥的事。

32、

後來，我又飛到多倫多去看瞭另外一個朋友，他還帶我去瞭渥太華。我記得特別清楚，到瞭渥太華以後，他帶著我去瞭舞廳，這也是我第一次去舞廳，去體會那裡的氛圍。第二天，我就直接飛到瞭波士頓。在波士頓，我向朋友借瞭一輛車，並橫穿波士頓一直往南開，經過哈佛大學、耶魯大學、紐約大學、曼哈頓，最後到瞭新澤西，也就是王強所在的地方。

我提前聯系瞭王強，就往他住的地方趕。當時沒有導航，我就拿著一張地圖找王強住的地方，結果找瞭半天。王強說：“如果你找不著，那我就到路口來接你吧！”結果，他跑到路口也沒有接到我。當時，雖然王強的房子是租的，但他在美國是有正式工作的，在著名的貝爾實驗室工作。王強屬於那種腦子很聰明的人，到瞭美國他發現自己的英語專業根本就沒飯吃，所以就趕緊轉專業，轉到瞭計算機系。畢業以後，他就在貝爾實驗室找瞭工作。可以說，王強是我當時在美國的同學中找工作找得最好的，而且他老婆－也是我的同班同學，也在當地有工作。

33、

到瞭王強傢裡，我們也一起喝啤酒聊天。我就跟他說：“徐小平打算回國瞭，你怎麼打算？”我還跟他講瞭我在中國的發展情況，講瞭新東方。他問我道：“新東方是幹什麼的？”我說：“做外語培訓······你出國之前我們不是一起出去教過課嗎？主要教托福、GRE。”他問瞭新東方規模有多小，沒問新東方有多大。我對他說：“新東方現在大概是這樣的，一年的總收入已經接近千萬元瞭，剩下的利潤也有百萬元瞭。”所以，我那時可以大把地花美元。其實在他們心目中，我是我們班裡沒什麼出息的人，所以他們覺得挺震撼的，連俞敏洪都能賺錢瞭。

第二天，王強請我去他傢附近的一傢中餐館吃飯。結果剛到飯館，就有人站起來說：“俞老師，您怎麼過來瞭？”王強說：“搞什麼？怎麼在這兒還有人叫你俞老師？”我說：“他們當初在我的托福、GRE班上課，現在到美國這邊來上學瞭嘛！”他好吃驚，覺得老俞現在有點名氣瞭。

吃完飯，我們就到他的校園裡散步，後來又跑到普林斯頓大學。他發現，一進大學校園，就有中國學生過來跟我打招呼：“俞老師，您好！”這時候，王強說：“老俞，好像挺有意思的！你居然那麼有名。我得考慮考慮是不是要回去瞭！”

再後來，我們去瞭他所在的貝爾實驗室，那真是一傢很棒的機構。看著他良好的工作環境，我直接對他說：“王強，你現在拿的工資也不少，每年七八萬美元。這麼好的工作環境離開挺可惜的······我可不敢勸你回去，你自己要深思啊！”緊接著，我又對他說：“你要真回去的話，我也沒辦法給你開工資，也開不起！你回去的話咱們一起創業。”他又問：“什麼叫一起創業？”我說：“你看，我現在做的就是出國考試培訓，中國的英語培訓市場實際上是非常大的，種類也比較多，英語口語、各種閱讀、語法······我們要區分開來，這就是我做的出國考試培訓。你要是回去就開創你的英語培訓市場，我知道你的教學水平，當時你在北大當老師時就特厲害！所以，你隻要回去，再加上新東方現在的品牌和聲譽，你一定能做起來。”王強說：“好，那我得想想。”最後，他真的成瞭我的合夥人。

34、人遇到機會時，還是要闖一闖的，雖然我們並不知道這到底是不是一個機會，也許它就是一個坑，是有風險的，但隻要你覺得這件事情值得做，即使失敗瞭也不會有太嚴重的後果，那就應該去試一下。

35、

很多在政府機關工作的人也曾跟我說：“我想下海，可是現在錯過機會瞭。”其實，他們不是錯過瞭機會，而是機會擺在眼前時，自己不願意去罷瞭。為什麼會這樣？因為他們這麼多年好不容易從科長熬到處長，又熬到局長，再下海總覺得丟的東西太多瞭；在大學好不容易從助教熬到講師、副教授，再熬到教授，覺得下海太虧瞭。

我們很多人也都有這樣的感受：經營自己的事業多年，總覺得扔掉瞭可惜，最後就不扔瞭。其實這樣的話，新的生活就無法開始。所以在這一點上，我還是很贊賞徐小平和王強，還有後來加入新東方的我的同宿舍同學包凡一的，他們不管自己在國外的生活境遇是怎樣的，敢於拋棄國外的生活，並且是當時在其他人看來算出人頭地的生活，回到國內來跟我一起創業。當然，他們後來得到的回報也是豐厚的。隨著新東方的上市，他們都成瞭億萬富翁，現在也都有瞭自己的事業，過著非常優渥的生活。而所有這一切，都不是從天上掉下來的，都是要自己付出勇氣和努力的。

36、

中國很多本土企業一開始都或多或少有傢族成員的身影。我們這一代人創業，是沒有現在這樣的各種融資機會的，也沒有人會給我們一大筆資金讓我們能立即配置資源、尋找市場上最優秀的人才。所以，在那時的創業過程中，我們所需的資金都要自己一分一分地攢出來。在這種情況下，我們做事、用人肯定要盡量選最便宜的。而最便宜、最可信賴的人，毫無疑問就是跟你有著親戚關系或血緣關系的人，以及自己的一些朋友、同學。所以直到今天，中國的創業者中除瞭極少數，大部分人依然沒有擺脫傢族成員一起創業，或同學、朋友一起創業的這種模式。

毫無疑問，這種模式是有一定的合理性的，因為傢族成員之間往往有很高的信任度。比如夫妻店，一般情況下，夫妻雙方都是比較信任對方的，尤其是有瞭孩子以後，交流溝通成本更會降低。肉是煮在一個鍋裡的，夫妻雙方不需要開工資，還可以分工合作。

37、而我卻常常發現，有些剛開始創業的人拿到一筆融資款後，會立即擴大辦公室，再搬到高級寫字樓······我覺得這樣的企業必定走不遠，因為它的創業者完全不珍惜融到的資金，沒有厘清這筆資金應該怎麼花。或許他認為隻要業務不斷發展，就能順利融到下一筆資金，可這個世界的發展不可能永遠都在你的預期范圍內，可能會出現融不到資金、經濟環境發生變化、業務發展不順利等情況。事實證明，中國的創業公司中至少有1/3因為缺乏資金而經營不下去，盡管業務還在，最後也隻能倒閉。從這個意義上來說，不管是過去的企業，還是現在的企業，都是一樣的，都要先想辦法讓企業活下去，即使有資金也要學會節流，把資金用在最關鍵的時刻。

“炒掉”傢族成員

38、

傢族成員一起做事還有一個好處，就是不需要組織結構，比如財務部門、人力資源部門，甚至市場、行政這些部門都是不需要的，因為傢族本身就是一個組織結構，傢族企業也毫無疑問是以傢族為核心的組織結構。新東方開始發展，我就請來瞭不少我的傢族成員，因為要幹的活兒越來越多。新東方的老師大部分都是名牌大學畢業的，行政、後勤、打掃衛生、錄制磁帶、開車這些工作，他們是做不瞭的。而我是從農村出來的，我的傢族成員也都是農民、工人，所以這些工作都由我的傢族成員來承擔，有幾位傢族成員後來還成瞭新東方的骨幹。

由於是自己的傢族成員，所以工資不需要以幹夠8個小時來計算。大傢都是不辭勞苦的，每天從早上6點幹到晚上12點，吃在一起、住在一起，也讓我節約瞭大量成本。從某種意義上，這也說明瞭這種模式確實不需要組織結構。但隨著企業的發展，這種模式也會帶來一個問題：沒有組織結構及權益保障，企業會陷入某種混亂狀態。也就是說，當學校或公司的發展越來越壯大時，一定要雇用跟創業者完全沒有關系的人，還要用組織結構來保障他們的權益。這也是後來新東方在很長一段時間陷入混亂的一個重要原因。

傢族企業很難有什麼上下級關系，這就意味著有的時候大傢說話互相之間是可以不聽的。比如我說的話，我媽可以不聽，我老婆也可以不聽；我媽說的話，我也可以不聽。最後，傢庭企業就變成各幹各的，上下級關系也變得非常不清晰。比如這件事情我想這樣幹，可傢族成員已經那樣幹瞭，我就不好再去說什麼瞭，員工也不知道該聽誰的，最後員工會陷入迷茫，弄不明白到底應該怎樣去做事。此外，員工還會產生這樣一種心態－討好的心態：要不斷去討好這個人，討好那個人，免得得罪瞭誰。傢族成員之間說話也是很管用的，如果我老婆說“這個員工你不能用”，而我還繼續用這個人，就會造成傢族成員之間更大的矛盾。所以員工為瞭使自己避免這種尷尬狀況，要討好每一位傢族成員，如果得罪瞭誰，最終吃虧的肯定是員工，這就會使員工在做事情的時候不知道該向誰匯報，也會使員工形成一種不以把事情幹好、幹對為核心，而是以討好人為核心的心態。毫無疑問，如此一來，企業的人事關系也會變得非常復雜。

39、

此外，傢族企業還存在一個問題，這個問題我後來考察過。我發現，凡是管理得好的傢族企業，基本都是老板擁有絕對話語權，盡管也有其他傢族成員在公司裡面幹，但他們隻起到輔助作用。如果公司裡有兩個人同時說話算數的話，這樣的傢族企業一般都很難做大，公司內部往往會形成兩個派別，從而影響企業的發展。

為什麼傢族企業發展到一定程度，出現的矛盾會比與外部的矛盾更難化解呢？因為它會涉及傢族成員之間的利益關系、人情關系、血親關系等；而與外部的矛盾，隻涉及最基本的利益關系，隻要把利益關系解決好，問題也就解決瞭。傢族企業剛創立的時候，傢族成員之間誰該擁有多少股份是很難說清楚的。比如新東方是個學校，最初根本無法分配股份，每個人到底做瞭多少貢獻也是說不清楚的，大傢就一起努力幹；但發展到一定程度，就要解決誰幹得多、誰幹得少的問題。因此，傢庭企業發展到一定程度後就會解散，因為不解散的話再幹下去難度會比較大。中國有很多比較大的傢族企業，世界上傢族企業和非傢族企業也都有很大的很瞭不起的公司，能否發展好，關鍵看你怎麼管。

我認識的朋友中也有成功克服瞭這個問題的，比如：華與華咨詢公司的華杉兄弟倆，目前依然是一起幹，但他們有明確的分工，一個做圖書，一個做咨詢；華誼兄弟的王中軍、王中磊兩人到現在也是在一起幹的，而且華誼也做得非常出色。也有分開的傢庭企業，大傢各自成立一傢新公司，最後把各傢新公司做大，比如劉永好四兄弟，後來就一人開瞭一傢公司，而且每傢公司都發展得非常大。

當初如果徐小平、王強不回國的話，我估計我的傢族企業也會持續一段時間。他們回來以後，我發現我的傢族成員和回國跟我一起創業的大學同學之間就產生瞭各種各樣的矛盾。比如我剛才講到一般員工會覺得是為我們傢打工，但王強、徐小平他們不會覺得是為我們傢打工，他們會認為自己是在給自己打工，所以我的傢人是不應該管他們的。他們認為自己向俞敏洪匯報工作是可以的，但不需要向我的傢族成員匯報。這樣，雙方之間就產生瞭矛盾。於是，我就陷入瞭這樣一個困境：到底該選擇哪些人在新東方繼續支持我創業？

40、

“原始合夥制”是個什麼概念呢？

我在前面曾經提到過，王強、徐小平他們在回國的時候就跟我說：“老俞，我回去是你給我開工資呢，還是我們一起聯合創業呢？”我說：“給你開工資我肯定是開不起呀！”因為王強在貝爾實驗室的年薪大概是8萬美元，當時相當於50多萬元人民幣，再加上獎金，他一年的收入接近100萬元人民幣。而那時，新東方全年的凈利潤加起來也就二三百萬元，毫無疑問我是給他們開不起工資的。所以我們要一起創業，這也就意味著大傢一起幹，然後我們再進行利益分配。

於是，我做瞭兩個決定：一是我把基調定為大傢一起創業，每人負責一項業務；二是隻要這項業務是你做起來的，這項業務獲得的大部分利益都歸你。這也就意味著，你把一項業務做得越大，獲得的收入也就越多。當時，王強還問瞭我一個問題：“老俞，新東方現在一年的收入是1000多萬元，我要是回去，萬一做到上億元的話，我自己拿走1億元，而你才做到2000萬元，你心裡會不會很不平衡？”我說：“當然不會。理由很簡單，我們是一起創業的。你盡管把1億元拿走好瞭，我們合在一起還叫新東方，隻要能把新東方做大就行！”當然，王強所說的事情沒有發生，因為我們想一起把新東方做大。

41、

當時，新東方凡是能做的板塊都已經劃分完瞭。關於利益分配，我沒有給他們開工資，而是采取這樣一種方式：每個業務板塊獲取的大部分利潤都由該板塊的負責人負責，我隻要求兩點。一是上交總收入的15％。因為每個板塊租用辦公室、進行宣傳、拓展市場、招生、報名等，都由新東方總負責，也就是我負責。後來證明，上交每個板塊收入的15％遠遠不夠，因為這些費用占到每個板塊收入的35％左右。從1996年到2003年，也就是新東方合並成集團公司前七八年時間裡，我個人因為恪守這個15％的承諾也補貼瞭不少。因為我當時已經承諾瞭每個板塊上交收入的15％，如果隨便增加的話，大傢會覺得我不講信用，從而會影響合作。所以就這樣，每個板塊一直上交各自收入的15％。後來，規模效應上來瞭，需要貼補的也少瞭。比如一個口語班，招30個學生和招300個學生所花費的固定成本是差不多的，但300個學生和30個學生學費的15％完全不是一個概念。這樣就形成瞭一個很好的局面，各板塊不需要跟其他各方打交道，就能獲得收入的85％，這無疑是一項很好的收益。

二是我要求他們，凡是涉及國傢稅費的都由各板塊自己承擔，如果做大以後要聘請別的老師，也由他們自己負擔。這兩件事情確定以後，大傢充滿瞭幹勁兒，因為這相當於包產到戶，做得越大，拿的錢也越多，而且互相之間還形成瞭競爭。當然，我負責的業務板塊還是最大的。慢慢地，其他人負責的板塊規模也增大瞭。所以，新東方就有瞭從1995年到2001年的快速發展。

就這樣，我們這幾個人當時在一起幹得非常興奮。當時，沒有互聯網做宣傳，也沒有線上課程，所以我們要做的事情很簡單：用我們個人的聲譽去為新東方開拓品牌，再通過新東方的品牌獲得更好的生源。當時，新東方的學生百分之八九十都是大學生，中學生幾乎沒有，小學生是絕對沒有。所以，我們的活動隻要針對大學校園就行瞭。當時，我們就從北大、清華開始，逐漸拓展到北京所有的大學校園，再到全國的大學校園。於是，一股演講的風潮就形成瞭。大傢演講得都不錯，但還是以王強、徐小平和我三個人為主。

這也有一個好處，因為我們三個人是大學同學，這種大學的友情本身就令人羨慕，再加上我們三個人講話又都很具人文色彩，具有煽動性和幽默感，這就對大學生非常具有吸引力。所以後來，我們就到各個大區演講，演講的主題也從知識演講拓展到瞭鼓勵大學生的學習熱情和對生活生命的熱情。也就是在這個時候，新東方的演講從對於學習技巧的演講，迅速轉變成瞭關於人生發展的勵志演講，這也成瞭新東方演講的一個重要特色。逐漸地，新東方“三駕馬車”的名聲就傳揚開瞭，大傢一提到新東方都會想到我們三個人。

42、

當時，我們形成瞭一個極其坦誠的氛圍，每個人有什麼缺點、錯誤，做事情有什麼不到位的、讓大傢不舒服的地方，都會直截瞭當地說出來，因為大傢都是朋友關系，彼此也能接受。這就是朋友、同學在一起創業的好處，因為互相是知根知底的，所以遮遮掩掩、做表面文章都是沒有必要的，大傢隻要能共同發展進步就行瞭。

但這也是一個磨合的過程。比如他們剛回來的那半年，對我是極其看不慣的，覺得我就是一“土鱉”，而他們在國外已經待瞭七八年。再加上我英語講得也不如他們好，衣服穿得也很土，一講話就像“鄉村企業傢”一樣，講話的內容也得不到他們的認可，在他們看來，我就好好幹活就可以瞭。所以他們常說，新東方就是一群“海龜”帶著一隻“土鱉”在地上爬。而我也跟他們開玩笑說，明明是一隻“土鱉”帶著一群“海龜”爬，因為中國土地幹旱，沒有“土鱉”你們還真活不下去······就這樣在一來一往中，我們互相學瞭很多東西。我也從他們身上學到瞭很多，間接地知道瞭很多西方文化知識，我的英語水平也提高瞭。新東方的發展，也證明瞭一件事情：在中國，很多事情其實是我做得更對，他們也逐漸理解瞭新東方的發展必須是一個中西合璧的過程，既不能完全按照他們的西式思路發展，也不能完全按照我的本土農民思路去發展。由於大傢的不斷磨合，我們最後都取得瞭很大的進步。

我們這些人都算是有情懷的，這是新東方人的一個特點。直到現在，新東方依然把人文精神放在科技前面，希望大傢先講情懷，再講方式。情懷是什麼？就是明白我們到底要幹什麼，就是自己在做一件事時，要有成就感，要引以為傲，並且能為這個社會帶來某種好處和進步，這就是情懷的最終解釋。情懷就是在做一件事時把個人和社會揉在一起，同時對兩者都有好處，這就是情懷的核心。所以我們常常說：一個人做的事情對社會有好處，這個人是有情懷的；一個人做的事情推動瞭社會的進步，這個人是有情懷的。其實，我們幾個人也受到瞭北大人文自由獨立思想的渲染，又接觸瞭很多西方思想，所以希望把新東方做成有情懷的企業。我們不僅僅是為瞭賺錢，也希望學生不僅僅是因為我們講課幽默而來上課；我們更希望學生能從新東方帶走一些東西，一些他們能夠銘記終生的東西，也希望新東方本身能創造一些價值，這些價值能被社會記住。

43、

我去加拿大、美國時，看到它們的大型農業公司中，有好多都是上市公司，擁有幾十萬畝到幾百萬畝的土地，而它們的農民也等同於農業工人。而且，它們所用的機械化設備可以在上百平方公裡的土地上縱橫馳騁。而我們中國，一小塊土地也就幾十米長，再遠就是另外一傢的地瞭，能用的農用機械主要是拖拉機，先開個幾十米，拐個彎再開個幾十米。所以直到現在，我們國內除瞭個別國有農場能用大型機械化設備，大部分農田依然距農業公司的運作有很大差距，而造成這一現象的根源就是包產到戶。

正如前文所講，包產到戶還是有很大的意義的。以糧食生產來說，我小時候在生產隊工作時，不管怎樣，每畝水稻田產出的糧食也就五六百斤；但是到我上大學時，農村實行包產到戶，每畝地的糧食產量一下子就提高到瞭800～1000斤。其重要原因就是農民對種地更精心瞭，對除草、施肥更勤快瞭，還天天到水稻田裡察看。而包產到戶之前，農民根本就不關心這些，水稻田裡的禾苗幹死瞭也沒有人管。因此，實行包產到戶前後是完全不同的景象。所以，我們常常說，自留地上長的糧食比公地上的旺。這在2000多年前就已經被證明瞭：中國周朝實行的是井田制，從中間公地收上來的糧食永遠比邊上自留地上收來的糧食要少很多。

註：井田制出現於商朝，到西周時已發展得很成熟，到春秋時期，由於鐵制農具和牛耕的普及逐漸瓦解。井田制把耕地分成多塊面積一定的方田，周圍有經界，有水溝，像一個個“井”字。其中，一井為9個方塊，周圍的8塊由8戶耕種，即“私田”；中間是公田，由8戶共耕，收入歸封邑貴族所有。

包產到戶

44、

1996-2000年，新東方一直實行的是包產到戶。因為那個時候，包產到戶能夠以非常高的效率促進新東方的發展。1996年，新東方是一個隻有一兩千萬元年收入的學校。正是由於這幫朋友的加入，到瞭2001年左右的時候，新東方已經變成瞭一個年收入達兩三億元規模的學校，而這也是因為我們實行瞭包產到戶：自己為自己幹，跟別人沒關系，幹的都是你自己的。而這又意味著什麼呢？意味著在新東方，每個人對自己負責的業務肯定比對公共事業花的力氣多。隨著新東方規模的不斷擴大，公共事務也越來越多，比如後勤行政、基礎設施，還有其他一些年會、團建等事務，那進行這些事務的錢到底由誰來出呢？

這些錢不夠瞭，沒人願意出，“公地”反而變得不那麼興旺瞭。

除此之外，包產到戶還會引發另一個問題。

這個問題就是由於以個人利益為先導，所以企業的長遠發展和管理就變得很難。比如大傢都認為不需要構建更加完善的管理結構，因為一旦構建復雜、完善的管理結構，就要增加自己的成本。因此，包產到戶的好處是每個人都在拼命地幹，當時我們每人每天都工作18個小時甚至20個小時；但壞處是發展到一定程度以後，管理結構不健全，無法支撐公司下一步的發展。

大傢都知道，在包產到戶時，大傢不是以未來把公司做成一傢頂級企業或者好學校為核心來思考問題，而是以眼前利益為著眼點，想的是自己當年到底能拿多少，所有行為、市場佈局、課程產品的研發都隻著眼於當年，沒有一個長遠的發展計劃。毫無疑問，這會使企業的後續發展乏力。

舉個簡單的例子。新東方有的教材一用用瞭兩三年，而此時中國整個學習英語的風口都已經發生瞭變化，大傢學習的方向已經改變瞭，而我們還在用比較老的或者說沒有經過修訂的教材，那麼很明顯就會落後。而研發新教材需要投入很多錢，由於實行包產到戶，這筆錢到底由誰來出就變成瞭一個問題－現成的產品大傢可以用，但產品研發費用卻都不願意掏，於是就幹脆不研發新產品。所以在2010年之前，新東方都沒有太多新產品。這也就逐漸形成瞭這樣一種局面：不願意在研發上投入，不願意進行更長遠的投入。後來，新東方痛定思痛發現，這是新東方後來發展遇到困難的一個重要原因！

45、

要實現正規化，首先就要把各個負責人的傢族成員給清理出去，我直接表示瞭同意。我同意之後，王強和徐小平他們說：老俞，你不一樣，你畢竟是新東方的創始人，而且在我們回國之前，你母親、姐夫都已經在新東方幹瞭，他們也不惹事，所以你的傢族成員留幾個在這兒，我們沒有意見，但是其他人的傢族成員都要離開，一個都不能留。

但這件事情做起來很難。大傢都不容易，這些老鄉來新東方也都是為瞭生計，突然把他們弄走也不太好辦，而且我媽也很強勢。他們知道我特別孝順，讓俞敏洪把自己的母親從新東方趕走，這件事情也不好說出口，就想讓我留下幾個傢族成員。但我後來一想，要是這樣的話，我怎麼跟杜子華、胡敏他們說？讓他們把自己的傢族成員全部趕走，而我的傢族成員必須留下，我是開不瞭口的。所以，唯一的解決方案就是：我把我的傢族成員趕走，他們看到我的傢族成員都離開新東方瞭，他們也得照做。這才是一個真正公平的解決方案。

這是一件聽起來容易做起來難的事。我相信凡是做過企業的、清除過自己傢族成員的人，都知道這有多難。那段時間，傢裡人天天跟我吵，有的盡管不說話，但是心裡覺得自己幫我把新東方從零做起來，現在新東方規模大瞭，我的大學同學來瞭，就把他們給轟走瞭，他們覺得挺冤枉、挺委屈的。但最後，我還是堅持自己的決定。那段時間幾乎是我人生中最灰暗的時期，我一方面要把傢族成員趕走，另一方面還要安撫同學，因為我的同學也在看著我：你到底能不能說到做到啊？最後，我面臨著這樣的抉擇：把所有人的傢族成員清走，我的同學繼續留在新東方幹；或者我的同學離開新東方，我繼續任用傢族成員去幹。

我想，我把徐小平、王強他們從國外請回來就是想把新東方做大，因為他們的能力比我強，而我的傢族成員毫無疑問是沒有這個能力的，這個抉擇也是對新東方未來發展路徑的選擇。面對這個難題，毫無疑問我隻能選擇把徐小平、王強留下來，傢族成員必須繼續清理。所以說我用瞭大概半年時間去做這項艱難的工作，真是一點都不誇張。我媽因為這件事情半年不給我做飯，覺得我不是她兒子。但是通過逐步的努力，最後我讓我的傢族成員都離開瞭新東方！

我的傢族成員全部離開新東方以後，其他人的傢族成員毫無疑問也必須離開瞭，因為他們發現俞敏洪是動真格的，剛開始他們覺得俞敏洪根本就做不到。但我做到瞭，其他人也就開始清理自己的傢族成員。就這樣，新東方回到瞭一個比較正常的狀態，一個沒有傢族成員的狀態。

46、

當時，新東方定瞭比較明確的規矩：從此以後，凡是有血緣關系的傢族成員一律不準進新東方，包括當時新東方已經建立起來的分支機構、分校，任何人都不許把傢族成員帶進新東方。這也奠定瞭新東方未來發展的基礎。

當初如果沒有王強、徐小平的堅持，憑我的個性和能力是絕對做不到這些的，因為我的個性相對比較柔弱，比較能忍氣吞聲。如果新東方還是一個傢族成員充盈的培訓機構，那它肯定是做不大的。

從這個角度來說，教育領域中的“夫妻店”通常是做不大的。到現在為止，我見過的教育領域中堅持夫妻一起幹的機構，基本上即使中途幹大瞭，最後也是越幹越小，因為其他人沒有發展空間。現在，新東方的人才已經更新到瞭第三代、第四代。盡管現在還有我的中學同學周成剛等在新東方擔任著重要的管理職務，但實際上新東方的所有管理者跟我在某種意義上都是一種合作關系、職業經理人關系、老板和屬下的關系，新東方再也沒有由親戚血緣關系引發的各種糾葛。這後來也推動瞭新東方的不斷發展。

被搶劫

47、

在新東方發展的過程中，有一個關於我的故事在坊間流傳很廣，這個故事既反映瞭當時金融體制的落後，也反映瞭我個人的收獲。這個故事就是我被搶劫的故事，我差一點因為這件事情丟掉性命。

當時，新東方報名人數最多的時候是在周末。一般來說，一個周末我們能收50萬～100萬元人民幣。這個數字在當時已經非常大瞭！但當時一到周末，銀行除瞭對個人的存儲業務外，對公業務是不開放的。也就是說，我們周末收上來的學費是不能存到銀行的，銀行根本不收。這筆錢放在保險櫃裡也不讓人放心，因為很多人都知道保險櫃的位置，而且當時新東方租的還是一個漏風漏雨的破房子，那個門隨便一撬就能進去。所以，在那麼多人都知道的地方放這麼多錢不合適。於是，就隻剩下一個辦法，拎回傢。

當時，我自己開車，也沒有什麼保安和司機，拎瞭一段時間也沒有發生什麼事情，可後來就被人給盯上瞭。盯上我的人，原本就是一名犯罪分子，這個說來可就話長瞭。這個人原來坐過牢，出來以後想改邪歸正，就在北京的郊區開瞭一個度假村。當時到瞭暑假，新東方因為要給學生找上課、住宿的場所，在租度假村的時候認識瞭這個人。在決定租用度假村後，他要求新東方先付一筆錢，新東方答應瞭，並把這筆錢付給瞭他。結果暑假班結束後一結算，他應退還新東方3萬元。於是，新東方的財務人員就打電話要求他退還，可實際上他已經把這筆錢花完瞭。反復催要後，他就給我打電話說：“俞老師，我把這筆錢用完瞭，沒有辦法還錢，要不到明年你們再用我的度假村時補回去，行吧？要不我們暫時先這樣?”我說：“沒關系，也就3萬元，好說，反正我們以後還要合作呢！”

也就是因為我這樣一番話，讓他覺得原來新東方很有錢。當時，他其實已經因為經營困難再次萌生瞭犯罪的想法。於是，他找瞭幾個人跟蹤我，結果發現，我每個周末會把學費拎回去。這時已經是1998年瞭，一個周日晚上，他們看到我一個人開車回傢，就在我傢門口把我給截住瞭，還給我打瞭一針麻醉大型動物用的麻醉針，就是給大象、老虎打的那種麻醉針。然後，我就暈過去瞭。我拎回去的錢也被他們全部搶走瞭，這筆錢是我們兩天收的學費，大概有200萬元。然後，這個人帶的幾個跟班看我還有呼吸，就對他說：“老大，我們把他幹瞭吧！”他說：“俞敏洪還是一個不錯的人，我們已經拿瞭這麼多錢，足夠遠走高飛瞭，就留他一條命吧！”後來，我才知道，他們從打劫我開始，到後來2005年北京市公安局破案，前前後後搶劫瞭7個人，其餘6個人沒有一個活下來的，就我活瞭下來。後來，麻醉針的藥勁兒過瞭以後，他們已經走瞭，我居然半蒙半醒地醒過來瞭，還報瞭警。後來，我就被送到瞭醫院，被搶救瞭過來。但其他被他們搶劫的人一針麻醉針下去就醒不過來瞭。因為那個麻醉針的強度太大，打進去以後會讓人的心臟停止跳動。後來，醫生跟我說：真是奇怪瞭，麻醉劑量這麼大你居然能活過來！後來我開玩笑說：可能是我酒量比較大的原因吧！幾年前，我去做腸胃鏡檢查，要先進行全身麻醉，醫生就給我打瞭一劑常規的麻醉針，還跟我說過兩分鐘就會起作用。結果，我跟他聊天就聊瞭十分鐘。醫生問：“怎麼回事？你一點感覺都沒有？”我說：“沒有。”後來，醫生就接著給我打，還加大瞭劑量，最後我才全身麻醉，進行瞭腸胃鏡檢查。我這才知道，我抗麻醉的能力真是挺強的，這也算救瞭我一命。可能老天不願意讓我馬上離開，還希望我以後能多做點事情，跟我開個玩笑吧。當然，後來還有人說我腦袋變笨瞭，這個倒真的沒有。新東方的老師開玩笑說：俞老師醒來的第一件事就是把GRE詞匯書拿過來，看看到底還認識不認識這些詞匯。

48、

我們都知道，在《三國演義》中，劉備最後打瞭一個大敗仗，被氣死在白帝城，就是因為他被感情因素沖昏瞭頭腦，張飛死瞭，關羽死瞭，他們都是和他同生死的兄弟。這個時候，他把國傢安危都放到瞭腦後，要為關羽報仇，結果從四川沿著長江，一直要打到宜昌，結果七百裡連營被東吳的軍隊全都給燒瞭，從而導致整個蜀國的國傢和軍事基礎崩潰，最後自己還被氣死在白帝城，托孤諸葛亮。這也給蜀國後來第一個被滅掉埋下瞭伏筆。所以在企業發展的過程中，感情用事一定會出問題。新東方也有很多年都是以情感用事來做事情，但後來這就變成瞭企業發展的障礙。一直到新東方上市，王強、徐小平、包凡一他們退出董事會，新東方才實現瞭組織結構和管理結構的正常化。這其中誰都沒有錯，但也不是都對，問題就出在大傢情感太豐富，不能就事論事。

分析完這些，我可以給大傢提出一些有關同學朋友一起創業的建議。第一，利益結構一定要清晰分明，明確每個人到底占多少股份。第二，利益分配結構一定要是動態的，因為未來發展過程中誰的貢獻大現在是不確定的。比如股權分配，三個同學每人擁有30％的股權，但三年以後還是不是每人擁有30％的股權，就不一定瞭。未來，可以根據每個人崗位的重要性和貢獻的多少改變期權，對於由個人的貢獻產生的股權差距，大傢也不會有什麼意見。第三，要有清晰的上下級結構。也就是說，最終誰聽誰的這樣的決策機制是一定要有的。大傢平時可以是同學，但是遇到問題的時候，一定要有人能夠說瞭算。比如：五個同學決策時，就以三票及以上為通過；三個同學決策時，由“老大”說瞭算，這個“老大”是大傢公認的，比如公司的CEO或者董事長。總之，不能出現沒有人說瞭算的局面。

49、

最初，新東方除瞭營業執照，是沒有公司結構的。我們也都知道，隨著新東方的發展，學校已經沒有辦法支持新業務體系的發展瞭。舉個簡單的例子。新東方在後來的發展過程中出現瞭兩個新生事物，一個是圖書出版，另一個就是電腦培訓。

因為新東方的學生越來越多，我們自己也在寫書，如果交給別的出版社去出，發行也不一定好，回過頭我們還要出好多錢買過來給我們的學生用，於是我們決定自己成立一傢圖書出版公司。由於當時新東方是包產到戶，沒有總公司來確定成立出版子公司的事，那就意味著投資板塊隻能由個人來做，因為學校是不能去做圖書出版的。於是，我說：這個圖書板塊我來做，因為我對這個板塊比較熟悉，我現在就去成立一個圖書出版公司。王強、徐小平他們就說：“我們對新東方發展也做瞭貢獻，如果圖書出版由你一個人負責的話，我們覺得不太合適，萬一將來做成瞭大公司沒有我們的份兒啊！”我說沒關系，那我們就把圖書出版股份化。所以，圖書出版最後就變成瞭我來主做，擁有60％的股份，他們幾個人再分剩下的40％的股份。

過瞭一段時間，王強又說：“我在微軟、在貝爾實驗室工作過，我是搞電腦的。現在有那麼多人要學電腦，我成立一傢電腦培訓公司不也挺好嗎？”於是電腦培訓公司就由王強來主做，他擁有60％的股份，其他人分剩下的40％的股份。大傢不難發現，新東方所有公司的股權結構都是不一樣的，每個人都在做自己那一塊，這種結構雖然比原來的包產到戶好像稍微進步瞭一點，但更加復雜瞭，而且上面又沒有更大的結構來制約，所以最後你會發現，雖然包產到戶走到瞭盡頭，新的發展機遇又出現瞭，但是新的結構沒有產生。而且當時，我們這些人都是書呆子，根本就不知道到底該怎麼做公司、怎麼註冊成總公司、又怎麼設立分公司，況且當時國傢有規定，公司下面不能辦學校，這也就意味著學校的業務和公司沒有關系，那公司到底有沒有價值，這些我們都搞不清楚。可是我們知道，新東方的發展已經面臨著巨大的障礙瞭。

此時，每個人在往前走的時候，都在想除瞭自己負責的這一部分，其他的業務開拓難道跟自已沒關系嗎？上海、廣州的分校也開起來瞭，收益是歸俞敏洪一個人，還是歸大傢所有？財務怎麼監督？如果我們聘請的各分校法人代表最後說學校跟我們沒關系，怎麼辦？比如萬一周成剛、李國富他們把分校做大瞭，發現原來辦學校這麼賺錢，自己在上海做獨立王國······盡管他們不會這麼想，但是從組織結構關系的角度來說，他們是可以這麼做的。當時不像今天的新東方學校，從股權結構到管理邏輯都是屬於新東方集團的。

50、就在這個時候，我碰到瞭一位朋友，他給我介紹瞭中國人民大學的王明夫。直到現在，王明夫依然做得很好！他是和君商學院（原來的和君咨詢公司）的創始人，帶領著和君商學院為中國培養瞭大量的商學人才，並將其發展為一個新三板的上市公司。後來，我在友誼賓館的咖啡廳見到瞭王明夫。見面一聊，我覺得這個人挺聰明，對公司結構比較瞭解，他當時跟人大一個叫彭劍鋒的人在起草“華為基本法”。當時，華為在中國已經小有名氣瞭。我問他“華為基本法”的主要內容，他說：“我們幫華為清理組織結構、人事關系、未來的價值觀體系等。”我一想，這些內容剛好新東方也需要。於是，借著這樣一個好的契機，我把王明夫請進瞭新東方，聘請他作為第三方為新東方設計未來的組織結構和發展路徑。盡管後來事實證明，要理清新東方這麼復雜的情感結構以及發展中的利益關系和沖突，光靠王明夫他們的力量是不夠的，但是畢竟從他們開始，新東方開啟瞭組織變革之路。

新東方教育科技集團

51、

這場咨詢就源自王明夫。當然，後來為新東方做咨詢的還有普華永道、IBM咨詢公司等，但是王明夫是為新東方做咨詢的第一人。當時，我並沒有上來就請國際公司，一是因為國際公司收費太高，我們當時根本就沒那麼多錢，二是因為我覺得中國公司對中國企業最瞭解，那麼相應地對企業的發展和問題的判斷也更精確。所以，我們就邀請瞭王明夫團隊正式入駐新東方。

他的團隊進入新東方以後，做的第一件事情就是瞭解我們的財務狀況。當時他看瞭看，就問我新東方每年的收入是多少，當我告訴他新東方的年收入為兩三億元，利潤大概1億元後，他就告訴我說：“你們的組織結構沒法看，隻是一個學校。但根據你們現在的情況，中國上市公司的平均市值是公司利潤的50～100倍，所以你們實際上是守著一塊寶”，“你們新東方隻要能夠上市，至少值50億元人民幣，高的話還有可能到100億元人民幣”。我們從來沒有想過新東方會值這麼多錢。當時，新東方就算再厲害，也就是每人每年分幾百萬元，最多接近千萬元，那要是新東方能值50億元的話，我們大傢一算······就覺得厲害！比如，我擁有10％的股份，那就是5億元，可按照現在的標準，我要50年才能分到這麼多錢······所以大傢無比地激動。後來證明，新東方的市值遠遠不隻50億元，這是後來的事情瞭。

52、

要成立股份公司就得先註冊公司，也隻有註冊瞭公司，討論股份分配才有意義。於是，我們就開始瞭註冊總公司的艱難歷程。當時，大傢對“新東方”這三個字很看好，舍不得放棄，因為這是我們十幾年來好不容易建立的品牌，所以新東方總公司的名字中一定要帶“新東方”三個字。結果到工商局一查，發現這個名字根本就註冊不瞭，已經有好幾傢公司都叫東方瞭，所以叫“新東方”很明顯帶有品牌不清晰的行為。工商註冊通不過，請人去說也沒用，最後沒有辦法，我們隻能叫別的名字。於是，我們就起瞭一個“東方人”的名字，註冊瞭公司。

所以，新東方第一傢公司成立的時候就叫東方人教育科技集團公司。雖然總覺得有點別扭，但也好不容易有瞭這麼一傢公司，事情總算可以往下推進瞭。其實，變革不隻是一個結構的問題，更是一個心態的問題。隻有當所有人都願意去變革的時候，這個變革才能推動。至少在新東方這麼多年的發展歷程中，我發現，推動變革最重要的要素，既不是理想，也不是情感，甚至不是未來，而是利益的分配機制。也就是說，當所有人或絕大部分人都意識到變革能給自己帶來巨大的利益和良好的未來預期的時候，這個變革就特別容易推進瞭。

那為什麼在中國，很多變革推動起來比較難呢？原因很簡單，因為很多變革的利益分配機制在大部分情況下跟老百姓沒有關系。比如拆遷，拆遷有的時候很難，是因為雖然給瞭老百姓一筆錢，但是拆遷的這塊地未來的發展跟他們就沒有關系瞭，所以老百姓覺得自己的地被拿去掙大錢瞭，而自己就拿到這麼一點拆遷款，那憑什麼要讓拆呢，所以最後就形成瞭這樣一個局面。換個角度來說，如果拆遷土地未來的發展跟老百姓都密切相關的話，也就是老百姓對未來利益還享有一定權益的話，那麼事情或許會順利很多，因為他們覺得未來還能不斷地有收益。對於一傢公司來說也是一樣的道理，如果一傢公司的組織結構要變革，比如把新東方原來包產到戶的結構變成一個現代化的組織結構，那給大傢營造的預期就得是每個人的利益都不會受損，隻會受益，即無人受損有人受益，那麼變革推動起來就比較容易。所以，新東方註冊總公司的過程其實並不是那麼復雜，因為大傢都知道新的公司結構的設立，最後一定會讓大傢都受益。

那麼後來，公司名稱又怎麼換成瞭新東方呢？公司註冊後，又過瞭差不多一年時間，我們去跟工商局反復地磋商：“新東方”已經是一個很有名的教育品牌瞭，我們總公司的名稱必須跟下面的學校名稱一致；同時，教育局給我們“新東方”這個牌子也已經十年瞭，我們到全國各地去辦學校隻能叫“新東方”，所以用“新東方”對我們來說是一個正常的行為。最後，工商局考慮到新東方的品牌要素和當時我們的影響，終於同意把“東方人”三個字改成瞭“新東方”。於是，就有瞭新東方教育科技集團。

當然，對於這個名字，還有一點爭議是關於“科技”二字的。當時註冊時，有人爭論說：我們就是幹教育的，加“科技”兩個字幹什麼？我覺得科技在未來一定會是跟教育結合的一個發展方向，所以最好把“科技”兩個字也放進去，否則以後再想去加說不定就很難瞭。所以，新東方的全名最終就成瞭新東方教育科技集團。這就是新東方教育科技集團的由來。

53、

當時我就第一個表態說：我可以放棄控股權，最多拿49％的股份，剩下的51％的股份大傢可以分配！後來，咨詢公司的人對我說：“俞老師，這樣不行，你不能放棄控股權。因為你們之間的關系現在比較復雜，萬一你放棄控股權瞭，他們一投票，51％的權益加起來，最後把你給轟走瞭，那新東方就不是你的瞭。所以你不能放棄控股權，無論如何你要擁有51％以上的股權。”

當時，我並沒有采納咨詢公司的意見。第一，我不認為如果我放棄瞭控股權，他們就會把我給轟走，當然這句話後來成瞭現實，他們真的把我轟走瞭。第二，如果新東方要靠控股權才能管好的話，我覺得我就沒必要在新東方幹瞭。後來，我堅持這樣，並做瞭兩點考慮。一是未來新東方一定還不隻有我們這些人，股份化以後一定會有新人進來，他們也是要拿股份的。於是，我們就做瞭一個方案：拿出10％的股份留給後來人，為未來的人留10％的股權，不能全分光瞭。二是像後來到上海去的周成剛、李國富等，他們不在這11個人之內，如果我們都分光瞭，誰拿新的股權出來呢？當時，新東方也沒有期權增發計劃，所以大傢都同意瞭預留10％股份的方案。大傢都同意瞭以後，我就說：“那這樣吧，這10％的股份就算我拿出來的。”比如，我本來應該拿55％的股份，大傢沒有意見，我再從這55％的股份中拿出10％來，我個人持有45％的股份，剩下10％的股份留給後來人，其餘45％的股份由剩下的10個人分配！對此，大傢覺得挺好，至於這45％的股份要怎麼分配，我說這就靠大傢根據自己的能力和才華、自己過去為新東方做的貢獻，討論出一個數就行瞭。

大傢討論瞭差不多一夜，終於拿出瞭一個方案，這個方案雖不能讓所有人都滿意，但也基本上都滿意瞭。也就是說，這11個人每人都拿到瞭一定的股權，王強、徐小平拿得多一點，當時他們每人拿到瞭差不多10％的股份，剩下的有拿6％的、4％的、2％的，也有拿0.5％的。最後，股份全都分配完瞭。當時，新東方總公司的註冊資金是1000萬元人民幣。註冊的時候，大傢說自己沒什麼錢，就讓我去註冊瞭。所以，我就用1000萬元人民幣註冊瞭公司。當時，大傢開會討論說：未來我們上市後就成瞭股份化公司，股份化公司按股權計算，不按持有的股權百分比計算，因為90％的股權中，你占30％，我占20％，不太好算，而按照股權計算的話就是每人持有多少股，這樣以後再增發股票也好算。所以，我們就當場討論，新東方股權為1億股，那麼1000萬元的註冊資金就相當於每股0.1元。

後來，新東方到美國去上市，還是按照原始股1億股計算的，這也是從這個地方來的。當然瞭，新東方去上市的時候，按照原始股計算，已經從註冊資本的0.1元一股，變成瞭上市時的接近5美元一股，這是後話瞭。就這樣，新東方實際上就變成瞭一個股份制集團公司，並走上瞭股權激勵發展的路徑。這在教育領域中也是第一次，在此之前，中國教育是跟公司沒有關系的，是新東方在教育和公司之間做瞭一個嫁接。

54、

在組織機構和個人身份發生變化的過程中，利益猜忌問題就出現瞭。當時的組織機構是歸新東方總公司，北京新東方學校也是歸我所有，總公司股份化瞭，但北京新東方學校的錢沒有辦法轉到總公司賬上去－轉到總公司去就是轉移資產，當時國傢還沒有明確的說法允許學校的資產可以通過關聯交易轉到公司。變革是大傢一起討論的，總公司的發展也是大傢一起討論的，未來要把總公司做成上市公司也是大傢一起討論的，但是這個時候大傢突然發現：是不是俞敏洪用瞭一個辦法把我們所有的錢都收回來，然後給我們一個虛擬的股份，而這個股份也不值錢？所以，大傢開始覺得不適應，就把矛盾集中到瞭我身上，覺得俞敏洪在背後做瞭一件事情，把王明夫請過來下瞭一個套，然後其他人就突然失去瞭對業務的控制權，而且失去瞭對錢的掌控權，變成瞭一個空殼公司的股東，而真正賺錢的北京新東方學校還在俞敏洪一個人名下，萬一俞敏洪哪天說“你們走吧，這個學校是我的”，那其他人等於1分錢也沒有瞭。他們有這個心態是可以理解的，當然我也並沒有這麼想，但是這種矛盾糾葛直接導致大傢對未來沒感覺瞭，還說“要不我們再回到合夥時代算瞭，不要做總公司瞭”。

後來我想總公司都已經做瞭，如果不繼續下去再倒退的話，我們到最後不還是亂七八糟嗎？所以無論如何都要把它做出來，而這需要我們進一步地討論瞭。那個時候，大傢吵瞭很多架，後來我就給大傢分析瞭一下，因為當時，我相對來說算是這群人中業務做得最好的，因為國外考試業務做得最好。所以我就告訴大傢，讓大傢不要認為這個公司是個空殼公司，它是值錢的，是未來我們上市公司的載體，而且早晚有一天我們是能夠把公司和學校連接起來的。我說：我們現在先做一件事情，就是把新東方學校的舉辦人先換成總公司。

這個時候，老天幫瞭一個忙，就是2002年《民辦教育促進法》頒佈瞭。《民辦教育促進法》規定學校可以變為營利性機構或非營利機構，並且規定隻要繳瞭稅，以後資產就可以明確劃歸舉辦人所有。這樣一來，我們就好辦瞭。我們到工商局和海淀區教育局咨詢，要求把學校和公司關聯起來。也就是說，把我這個個人舉辦人換成新東方教育科技集團這個學校。教育局說：這個是可以的，但是你不能把北京新東方學校賣給集團公司，那就變成瞭你從學校得益，因為關於具體什麼是盈利、國傢沒有收所得稅的學校未來怎麼處理，現在還沒有方案，所以你要轉的話，就要把辦學校的錢給轉過去。也就是說，原來辦這所學校我用瞭20萬元，那麼公司就要給我20萬元，然後就可以轉瞭。當時，新東方學校下面1億多元的凈資產都是我留下來的，他們的錢都已經領回傢瞭。這1億多元就是我個人的資產－我那幾年幾乎沒往自己賬戶上存任何錢，我要轉給公司的話，根據公司的股份，他們都得給我錢才對吧！

後來，我就跟這些股東們討論，他們說：“老俞，你把這個學校的錢轉到公司來，跟公司關聯，我們沒有意見，但是要讓我們根據你的凈資產比例掏錢向你買，我們是沒這個錢的。所以，為瞭未來的發展前途，你把它轉進來就完瞭，錢是沒有的。”後來我一想，再去爭的話，又是一場是是非非，所以就決定隻用20萬元人民幣的代價，把原來我個人獨立擁有的北京新東方學校的舉辦人變成新東方教育科技集團。這樣一來，就相當於將公司的定價定為1億元，但這1億元不是現金，而是資產。可這個時候，大傢還是覺得總公司是空的，後來我說：“這樣吧，我們吵也吵瞭，打也打瞭，大傢對股權沒有信心也表現出來瞭。我就做一件事情－我個人擔保，我們新東方教育科技集團的股權每股值1元，總價值1億元人民幣，你們現在隨時都可以退出來，隻要你們退我就買。比如你擁有1％的股權，退出的話我就給你100萬元；你擁有10％的股權，退出的話我給你1000萬元。這樣你們的股權就可以變成真錢瞭！”然後，我又說：“我給你們一次機會，你們願意退就退，天天在一起吵架也沒勁。”結果，他們商量瞭一下說：“我們還是不退瞭，覺得未來公司可能會更值錢。但是你要保證，如果新東方將來倒閉瞭，這1億元的底價必須由你俞敏洪承擔！”我說：“好，這樣的話我也願意，我們就一起好好往前做。”就這樣，新東方有瞭一個定價，大傢覺得總公司現在已經至少值1億元瞭，所以心態上就稍微平和一些瞭，願意一同繼續討論往前做的問題。

55、

在這個過程中，還是有各種各樣的矛盾，比如崗位矛盾、大傢做事情時的各種不痛快，還有總公司跟學校之間的關聯交易，這些矛盾都要經過好長時間才能解決。其中，還有一些問題涉及國傢政策，大傢覺得這些問題真的很難解決，不像今天解決起來這麼容易。後來大傢就開始總結，認為這些問題的存在可能由於兩個原因：一是我們內部人對一些問題搞不清楚，而且都沒有商業頭腦，對組織結構也沒有認識。所以我們應該請一些外部人進來，確切地說，是請外部投資人進來；二是我們覺得俞敏洪可能是沒有能力領導這個公司的，所以我們應該讓俞敏洪先別管瞭，換人來當董事長領導新東方的變革。這就是大傢得出的兩個結論。

從開始為我們做咨詢的時候，王明夫就告訴我們說：“如果你們需要的話，要引進外部投資人，來打破你們內部的這種感情糾葛。另外，你們內部人也面臨著沒有一個人懂商業邏輯的困境。”後來，王明夫他們做到一半就做不下去瞭，覺得我們這幫人完全是隻有人文情懷，沒有頭腦，又互相糾纏不清的人！緊接著，我們就把普華永道請來瞭。當時，普華永道在中國的咨詢者叫謝濤，也是北大畢業的，於是我們想著北大人給北大人做咨詢應該是比較容易的。他們進來以後做的第一件事情，就是告訴我們必須引進外部投資人，因為隻有引進外部投資，我們才能守規矩，否則彼此之間會不守規矩，而且即便今天講好的規矩，明天某個人不高興規矩就被破壞瞭，而其他人還沒有任何辦法。而引進外部投資人，成立董事會，我們就會知道什麼叫規矩，什麼叫守規矩。

尋找投資人

56、新東方在2001年、2002年、2003年三次引進瞭外部投資人，但都沒有成功，這裡面的故事特別復雜。我們引進的第一個外部投資人是海南一個養豬的老板，他自己做瞭一傢上市公司，對我們特別有好感。我們最初認識是因為他的孩子在新東方上學，他覺得我們這幫人特別厲害。所以，當我們告訴他，我們要引進外部投資人時，他就說：“沒有問題，我來！”當時，新東方按原價估值，1億元一分錢不加，再出讓10％，這就相當於增發瞭10％，變成1.1億元。之後，他拎著現金就過來瞭。可參加完我們的董事會，他就說：“不行，我不能加入你們。你們這幫人是絕對不可能做出公司來的。你們隻有各種感情糾葛、吵架，而且吵架還是沒有道理的，不講任何商業邏輯，還互相不讓步，我看你們是沒有希望的。”他還說：“盡管我是養豬的，但是我知道公司應該怎麼做。”最後又過瞭一個月，他告訴瞭我他的決定，不再加入我們瞭。

57、第二年，又來瞭一個專門搞投資的人，他個人在股市上賺瞭不少錢，雖然不是北大畢業的，但有點北大背景。他覺得我們這個生意挺好，一年有超過1億元的利潤，就想要向我們投資。他問新東方的估值是多少，我們說：“估值也不高，1.5億元，我們就是想引進一個外部投資人。你隻要出1500萬元，就能夠變成擁有我們10％股權的股東。”他當時覺得沒有問題，也願意出這個錢。結果，也是在參加瞭兩次新東方的會議後，他說：“這個錢不能給瞭你們瞭，我們不認可你們。我們認為你們再厲害，這個公司也做不起來。錢給你們肯定是有去無回的。因為你們不講商業邏輯，沒有任何道理。”

58、

到瞭第三年的時候，我們就已經做得挺厲害的瞭。當時，有一傢山東證券公司要進入教育領域，它的最終目的就是把一個教育概念裝到一傢上市公司去。當時，來跟我們談的時候，他們用瞭他們的專業力量。我也想著證券公司絕對是專業力量瞭，就用他們的專業人員來幫助新東方在A股上市。我想這個好，我們本來就想上市，而且王明夫說瞭新東方值50億元，如果上市的話真能值50億元，他們也非常願意進來。當時，我就問他們如果進來的話，對新東方估值多少呢？他說按10億元估值，當時就把我嚇瞭。10億元，還沒上市呢！這跟現在的公司動不動就估值10億元完全不一樣。他們說要投資1億元，占10％的股份，我就答應瞭。結果，他們連公司組織結構都沒調整，就立刻把錢轉給我－1億元就到瞭新東方的賬上。這之後，我們就說把事情繼續往前推進，去工商局修改註冊信息，之後再一起討論新東方怎麼在A股上市。

討論到最後，他們就提出瞭一個方案，那就是借殼上市。他們說：也不是不讓新東方獨立在A股上市，但是由於新東方公司剛成立，連三年的經營記錄都沒有，而且學校的資金也不能夠全部轉到公司去，所以就把新東方裝到一個殼公司中去，這樣新東方就占瞭殼公司一部分的股權，也就等於上市瞭。我倒是知道有人買殼上市，比如原來的科利華教育公司就進入瞭鄂城鋼鐵。但是我對這件事情還是沒有把握的，因為我聽說很多殼公司中間都有黑洞，比如財務黑洞什麼的，而又沒辦法去調查殼公司。此外，我說我還是很希望新東方在A股直接上市，別弄一個殼公司，最後搞得很復雜，再把我們自己給搞垮瞭！

後來我發現，這傢證券公司在看中瞭殼公司以後，就在二級市場上把殼公司的其他股票以非常低的價格買到手中，這樣隻要把新東方裝到這個殼公司中，它就可以在二級市場把股價炒高好幾倍，然後把股票賣出就能賺好幾億元，而新東方未來的發展如何他們是完全不關心的。我弄明白瞭這件事情以後，就決定堅決不進殼公司，而他們就非要我們進，雙方就這樣一直扛著。我對他們說：你隻有10％的股權，而是大股東，大股東不想進就是不能進。然而，扛到年底的時候，他們就不行瞭。他們說：“俞老師，既然你實在不願意轉到殼公司，那就把錢退給我們，我們也不跟你合作瞭。”我二話沒說，就把錢退給瞭他們。其實，按照當時的合同，我把這1億元退給他們，要扣15％的違約金，相當於1500萬元。後來我說：我也不扣你們的違約金瞭，就算朋友一場，你們讓我弄懂瞭A股市場到底是怎麼運營的，也算我學習瞭。結果，把錢打給他們以後，又過瞭一個星期，他們給我打電話說：“1億元存在你們賬上，存瞭大半年，還是有點利息的吧，把利息也給我們吧！”這群人真是一點都不大氣，我後來又把利息退給瞭他們。

結果過瞭大概兩個月，這傢證券公司就出事瞭，老板被抓起來瞭。原來，這是一傢做瞭很多違規操作的公司。為什麼他們著急要回去給新東方的這1億元呢？就因為他們從銀行借瞭為期一年的貸款，然後轉到新東方，本來希望快速把新東方裝到殼公司，他們迅速賺錢，再把1億元還給銀行，可沒想到碰上瞭我這麼一個犟頭，就是堅決不願意進殼公司，最後他們的貸款到期瞭，不得不拼命地把這個錢還給銀行。後來，審計署跑到新東方來調查說：聽說他們跟你們還有聯系?我就把事情的來龍去脈原原本本地講給瞭來調查的人。審計署的人說：原來跟你們沒關系瞭，那就好瞭。當時，我驚瞭一身汗，原來，那麼大的證券公司都會做出這種違法亂紀的行為。從此以後我意識到，外邊的錢我們不能隨便拿瞭！到瞭2003年年底的時候，這件事情過去瞭，新東方下一步該怎麼走也理清楚瞭。我覺得新東方如果要上市的話，可能要往美國去，因為在中國股市教育領域的企業是上不瞭市的，而殼公司我又不願意進，但美國已經有教育公司上市的先例。而如果要到美國去上市的話，那就意味著新東方必須拿到美元投資，而不是人民幣投資。其實大傢可以看到，今天的中國股市依然是以投機為主，這也就意味著在中國股市，很多好公司都會被炒成爛公司，而爛公司就會被炒得更爛。所以，今天中國股市不景氣，其實根源還是這幫炒作的人，他們從來沒有把股市當作一個真正的通過資本市場來為企業提供增值和有價值服務的體系，而是當作一個個人賺錢、機構賺錢，甚至坐莊賺錢的工具，來回折騰。所以，這裡面違法亂紀的人不少。而現在回過頭來看，我也非常慶幸新東方最終選擇到美國去上市這條道路。

59、

從2001年新東方開始變革到2004年變革結束，這幾年對我來說無疑是一個非常重大的考驗。

為什麼這麼說呢？因為對於大部分創業者來說，如果自己被合夥人或下屬欺負瞭，一般都做得比較決絕，要麼就是把下屬趕走，要麼就是把合夥人給整瞭······這樣的行為可以說是屢見不鮮。但是對於我來說，要在新東方的變革中確保兩件事情：一是必須保證新東方的發展，不管我個人受多少委屈，保證新東方發展這件事情是不變的；二是這些朋友從國外回來跟我一起創業，不管有多少矛盾，我都覺得我們的朋友、同學關系還在，在感情上不能把大傢傷得太厲害。這也就決定瞭我所有的決策、行為都是沿著這兩條主線往前走的：一是新東方要持續發展，二是我們這些人能夠且必須盡可能合到一起發展。在新東方發展這條主線上，我做瞭一件比較重要的事情，就是在公司結構上，無論是總公司的股權矛盾還是發展矛盾，和北京新東方學校是相對隔離的。所以從這個意義上來說，我做瞭一件正確的事情，那就是北京新東方學校的管理層和老師們，他們的利益和我們吵架是沒有關系的，這也就確保瞭學校的正常發展，不受變革中任何糾紛的幹擾。

所以，在整個變革過程中，新東方出現瞭一個很奇怪的現象：創始團隊從2001年開始出現各種矛盾、爭吵，直到2006年公司上市這種局面才真正結束，而在這五六年中，新東方的業務依然每年保持著百分之三四十的高速增長。而另外一批人，後來在新東方重要崗位任職的沙雲龍、陳向東，在上海做的周成剛、李國富等，並沒有受到我們這些人吵架的影響，之前做的事情相當於起到一定程度的屏蔽作用。

接下來要做的另一件事情就是解決矛盾。解決朋友之間的矛盾無非是讓利和讓位兩種方式，因為矛盾都集中在這個地方。我做的第一件事情就是讓利。我曾經跟他們開瞭一個會說：“既然大傢對我這麼不看好，而且矛盾這麼突出，反正現在已經股份化瞭，我個人持有45％的股份，那我就把這45％的股份一分錢不要地全部讓給你們，然後從新東方離開。你們去分這45％的股份，分完瞭你們去做新東方，但是不要讓新東方散架，行不行？”他們討論瞭一下，最後說：“老俞，這不行。因為你分給我們股份，我們誰都不知道沒有瞭你我們去做新東方由誰當領導。如果你走後新東方沒瞭，你還落個好名聲，好像是我們把新東方做沒瞭。而且你從新東方離開，要是跑到上海、廣州，說不定又能做出一個大學校，那我們守著北京也沒什麼意義。所以你不能走，股份我們也不要。”接著，我就說：“那這樣吧，我讓位。我現在當董事長，你們覺得我幹得不合格，那就由你們來做吧！我願意讓位，就當一個純粹的股東，這樣總可以吧！”這一點他們同意瞭，他們說：既然有那麼多矛盾，我們也覺得你幹得很吃力，那就由我們來試試看。所以後來，王強就成瞭董事長，徐小平成瞭副董事長，胡敏當總裁。結果，我在新東方就什麼職位都沒有瞭。

在這個過程中，他們經歷瞭很多，首先經歷瞭跟我的交接，緊接著經歷瞭王強當董事長以後，矛盾就開始轉移到王強身上，胡敏當總裁以後，矛盾又集中到胡敏身上。這樣到最後，大傢就發現：俞敏洪退到一邊以後，彼此之間還是要打架的，也就是說利益問題其實還沒有解決。所以大傢後來開始意識到，要把新東方的事情理清楚，帶著新東方往前走，其實是一件不容易的事 情。在輪流做主、爭吵瞭兩三年後，大傢終於意識到，新東方的變革是一個循序漸進的過程，任何人上來領導都不可能把問題一次性解決，而大傢也終於開始學會瞭有點耐心。在這個過程中，新東方也有進步，比如董事會開始有規矩瞭。新東方董事會很有意思，11個人全是董事會成員，誰都不願意離開董事會。最後我們決定，至少要有一個規矩，那就是如果決定某件事情是否推進的時候，11個人中有6個人通過，就應該能往前推進，既然個人說話都不算數，那就集體說瞭算。所以在這個過程中，慢慢形成瞭董事會投票決議的規矩。

這中間還出現瞭另外一件事情，那就是徐小平在某件事情上沒守規矩，我提出必須讓徐小平離開董事會，結果大傢投票通過瞭。當然，這件事情對徐小平的進步和新東方的進步也產生瞭比較大的影響。後來，徐小平一直說，當時被投票離開董事會的那一刻，他終於意識到瞭一個企業有規矩其實是很重要的。我在這個過程中，也取得瞭比較大的進步，因為後來我知道，新東方走向資本市場這條路已經變得必不可少，盡管我對資本一竅不通，但是我已經充分意識到，新東方要走向資本市場，就意味著我本人必須懂資本，那也就意味著我必須去學習。所以在吵架的這幾年中，我看的書大部分都是關於公司治理結構、上市公司股權管理、美國“薩班斯法案”具體條款內容等的。同時，我也跟業界一些上市公司的老板、朋友進行瞭接觸。所以在2003年年底，新東方內部矛盾鬥爭差不多也快接近尾聲的時候，在資本市場方面我已經做到比新東方其他人更懂，知識更加豐富。

盧躍剛/《中國合夥人》

60、

在前面所講的新東方的整個發展過程中，我沒有講到盧躍剛，他是我的一個好朋友，也是新東方的好朋友。盧躍剛於2001年進入新東方，蹲瞭兩年點兒，在2003年新東方內部結構改造接近尾聲的時候離開瞭新東方。他在新東方的時間不長，那他來新東方做什麼呢？其實，他的情況比較特殊，他是以一個編外大員的身份進入新東方的。也就是說，他不是新東方的員工，也不是新東方的管理者。當時，他是《中國青年報》一個很重要的主編記者，已經寫過很多有名的報告文學，像《大國寡民》什麼的，都有很大的影響。可以說，他是一個社會問題的批判者，也是一個非常具有獨立思考能力的人。

大概在2000年的時候，《中國青年報》發瞭一篇關於新東方的報道，這篇報道還被《讀者文摘》轉載，講的是在中國教育界，一批創業者勵志精神激勵年輕人成長的故事，這篇報道就成瞭媒體對新東方的第一次品牌宣傳。當時，徐小平就有一個想法－他比較喜歡搞宣傳，後來的《中國合夥人》這部電影也是他推動的－他覺得應該讓《中國青年報》對新東方進行一系列深度報道，這樣能夠給新東方帶來全國性的宣傳效應。後來，另一個跟新東方有密切關系的記者岡棟俊－後來成瞭新東方公關部的負責人－他跟盧躍剛有聯系，所以就把盧躍剛帶過來瞭。當時，中國企業流行寫贊美型的傳記，所以我們那時也隻是希望盧躍剛來考察新東方這些人，寫一篇贊美新東方的傳記，講講新東方從創立到這幫人回國，再到在中國的快速發展······但是盧躍剛這個人的天性使得他肯定不會寫贊美型傳記，因為當時他寫傳記、紀事文學是很厲害的。曾經有另外兩傢企業也邀請他寫企業傳記，但給他提出的要求是必須要贊揚企業，不能詆毀企業，寫的稿子必須要企業審過瞭才能發表，而且他自己不能獨立發表，結果盧躍剛拒絕瞭。因為他是喜歡獨立思考的人，他要先跟我們打交道以後再進一步判斷到底怎麼樣寫。

到瞭之後，盧躍剛就提出兩個要求：第一，我可以考察你們，也可能會寫你們，但寫不寫由我自己決定，你們不能幹預我的獨立判斷和思考；第二，我的稿子寫完瞭可以直接發表，不一定非要你們審核通過。當時，我們這些人都信心滿滿，覺得憑著我們這些人的光輝形象，怎麼也得寫個好的吧！沒想到機緣巧合，他來的同時，剛好王明夫的咨詢團隊過來，說新東方值50億元，這既開啟瞭新東方的資本財富夢想之路，也打開瞭新東方的潘多拉盒子－接著的兩年時間，盧躍剛完整地記錄瞭新東方管理團隊爭吵的過程，也就是說，什麼光輝形象都沒瞭。

但是盧躍剛在這中間起到瞭一個作用，因為要寫書－雖然當時我們都不太主張－他就要去跟每一個人交流，所以就變成瞭我們新東方每一個人的朋友。當時的情況就成瞭，徐小平、王強跟我沒法說對抗的話，就跟盧躍剛說，而我對王強、徐小平的觀點和意見也可以跟盧躍剛說。所以，盧躍剛本來是一個第三方，而現在要擔起兩個角色：一是充分瞭解我們每個人心裡在想什麼；二是變成瞭我們這些人的緩沖，這也意味著我們可以找第三方去傾訴，不至於互相之間直接硬碰硬地打架。這樣的話，我們之間就有瞭一個緩沖地帶。比方說，盧躍剛能夠明確地告訴徐小平：“小平，你太情緒化瞭，情緒化的東西是完全不算數的，所以隻要你情緒化就是錯的。”然後，他可以對我說：“俞敏洪，這件事情你應該理性地對待，以這樣的方式來對待。”

由於他是第三方，在新東方也沒有個人利益，大傢會認為他說的話是公正的，沒有偏向任何一方，所以也都願意跟他去聊。另外，我們坐在一起開會的時候，有盧躍剛坐在邊上就會好很多，因為大傢知道他在寫書，而且到最後我們發現他這部書已經非寫不可瞭－-因為他對這些超級感興趣，他不在乎企業本身做得好不好，但在乎企業內部的鬥爭和矛盾，以及鬥爭、矛盾的解決方式。所以大傢很默契地有瞭一個共同認知：隻要盧躍剛在場，開會時自己一定要理性，因為自己的任何爆發或者不講道理，到最後一定會被盧躍剛寫到書裡去。這樣一來，也緩解瞭我們硬碰硬地對著幹的情況。就這樣，盧躍剛在這兩年多組織結構改造的過程中，成瞭新東方人重要的傾訴對象和心理安慰，很好地緩沖瞭新東方的利益糾葛。所以，我對盧躍剛特別感激，因為我想如果沒有他的話，新東方很有可能就散架瞭。後來，我常說，盧躍剛是老天派來的，使新東方當時的問題得到瞭和平的解決。盡管他在商業邏輯、上市公司規范和規則方面也不是專傢，但是畢竟做瞭很多關於企業、商業的報道，也看過很多企業的發展，所以對我們來說，他還起到瞭另外一方的咨詢作用。

2003年，盧躍剛用瞭差不多四個月的時間，把書給寫出來瞭，這本書的名字就叫《東方馬車》。這本書現在在市場上已經買不到瞭，當時開印印瞭10萬冊，但很快就賣完瞭。因為我們之前說好瞭，這本書在出版之前是不給任何人看的，結果等到這本書出版以後大傢去看時，每個人都有不同的觀點，都覺得沒有把自己的正面形象充分表達出來。我其實無所謂，因為我是主角，但是徐小平、王強、胡敏等看瞭以後都覺得這本書把他們的形象描寫得不行，加上大傢跟盧躍剛關系都還不錯，所以這本書後來也就沒有再 版。這件事情後來還引發瞭電影《中國合夥人》的創作，因為這部電影最初的劇本是徐小平寫的，他寫這個劇本，就是覺得《東方馬車》中沒有把他們的形象充分地體現出來。所以他們就希望寫一個劇本，把每個人的形象能夠充分地體現出來。所以，在這部電影中，大傢會發現一點，那就是把以我為原型的成東青的弱點比優點突出得更加明顯，把其他幾個角色的優點突出得更加明顯，這在某種意義上其實也是對《東方馬車》的一個補充和反叛。

後來，新東方越來越有名以後，出版社不斷要求重印《東方馬車》。但到今天這本書還沒有重印，就是因為盧躍剛比較講義氣，覺得既然其他人對他們的形象不是很滿意，那這件事情也就到此為止。所以，這就是盧躍剛對新東方的發展起到的重大作用。他起到瞭穩定新東方人的情緒、分析新東方人的行為、參與新東方的活動並緩解新東方的極端化的作用，使新東方得以在兩年多接近三年的改革過程中能夠平穩度過。所以在這兒，我要向盧躍剛表示感謝。

61、

對於一個培訓學校來說，最核心的人物就是老師，隻要老師願意在這裡上課，並且能夠發揮自己的才華，就是業務發展的核心力量。學生是沖著老師來的，即使到今天，新東方發展得這麼大，依然會出現一個知名老師離開，一批學生跟著老師走的情況。很多小的培訓機構也是一個好老師一走，就基本把所有學生都帶走瞭，這個培訓機構也就倒閉瞭。

當時，我跟合夥人說，我們在上面鬧歸鬧、打歸打，但是絕對不能影響新東方的教學，更不能影響新東方的老師，這樣才能確保新東方業務的正常發展。隻有業務正常發展，才能支付我們這樣吵架的成本。事實上也確實如此，新東方業務線的迅速發展，使我們在新東方整體改革的時候，高昂的成本有瞭來源，從而使新東方不至於崩盤。

62、一個人做事情是要有底線的。所謂的底線實際上是人品底線和道德底線，也就是說，無論任何時候都不能為瞭自己的利益，去破瞭人品底線，哪怕再受欺負。毫無疑問，我們這幾個從北大出來的人－我倒不是要表揚北大的人，北大也有不好的人－確實因為在北大的十年受到瞭自由、民主、平等思想的熏陶，培養瞭獨立的個性，所以做事情的時候都最終守住瞭底線。這樣的話，合作的底線就建立瞭，甚至後來這些老朋友還能全部回來，一起把新東方做到去美國上市，共同享受上市所帶來的收益。今天再回頭看，在那一段艱難的歲月裡，我們所有人都沒有做任何沒有底線的事情，這無疑是新東方發展的基礎，也是新東方精神文化的一部分。

“退出”新東方

63、

大概從2002年開始一直到2004年，差不多有兩年多的時間，我隻是新東方的一個股東，甚至有的時候連股東大會都不能參加，因為他們說我一參加股東大會，就會影響大傢表決，會給大傢壓力。他們說會保證我作為股東的利益，但是股東會、董事會和總裁辦公會我就不要參加瞭。所以有很長一段時間，我是不參加這些會的。

後來，他們在一起磨合瞭兩年多，也遇到瞭很多困境，很多事情推動不下去，互相之間也產生瞭各種各樣的矛盾和鬥爭，因為誰都不服誰。所以兩年多之後，他們覺得要想把事情做下去，可能還得俞敏洪回來，後來，他們就把我邀請回去，繼續當董事長和總裁。那個時候是2004年，新東方最激烈的內部鬥爭已經過去瞭，大傢也開始能夠理性地思考一些問題瞭，覺得其實大傢最終的目標就是把新東方做好。按照他們的說法就是：如果新東方能夠上市，大傢都能夠得益，至於誰來當領導，誰來指揮誰，其實無所謂；要是在新東方論資格的話，當然還是俞敏洪，盡管俞敏洪比較土，但畢竟他是新東方的創始人，咱們回來的時候，俞敏洪都已經幹瞭三五年瞭；從這個意義上來說，我們還是回過頭來繼續幫著俞敏洪往前走吧，隻不過需要不斷地鞭策他，要他不斷地進步，因為他太土瞭，新東方就會跟著很土，這樣新東方就沒有發展前景，我們這些人也就沒有發展前景。

他們用兩年多意識到瞭這個問題，而在這兩年多的時間裡，我其實也一直在進步。雖然在那兩年多的時間裡，我的心情非常鬱悶，覺得這件事情弄到最後竟然是這樣的，但是我還在給自己找事情做。可以說，這是我人生的一個準則，那就是無論人在什麼崗位上，在任何困境中，都要讓自己保持進步。就像當初得肺結核住院養病期間，雖然苦悶，我也依然堅持讀瞭二三百本書，背瞭接近1萬個英文單詞，讀瞭幾十本英文原著。其實，這些也奠定瞭我今天做事業的基礎。

64、

在整個過程中，我從不懂企業管理開始變得懂系統的企業管理瞭。因為新東方從沒有結構到有結構，從一個學校變成一個公司，再從一個公司變成一個集團公司，未來還想要上市，毫無疑問我作為一個老師，能力是遠遠不夠的，那我要怎麼做呢？答案就是去學習，從《公司法》到企業管理的內容都要學。當時，我讀瞭大量企業管理的書籍，還差一點到哈佛去讀MBA，但是沒時間。當時我讀瞭德魯克的書、稻盛和夫的書，又讀瞭大量和上市公司法律法規相關的書。所以實際上在那兩年，我等於自學瞭半個MBA。等到再回去做董事長和總裁時，我心裡已經大概明白董事長和總裁該怎麼做，公司組織架構應該怎麼搭建，董事會和股東會的權力分界到底是什麼，以及董事會和下面的總裁辦公會的權力分界又是什麼。這樣一來，我已經從原來那個盲目地跟大傢一起糾葛在感情中，完全不知道組織結構怎麼去搭建、人員怎麼去佈局的人，變成一個對這些比較熟悉的人瞭。

最後，大傢也意識到瞭，俞敏洪確實在進步，也隻有俞敏洪是最無私地對新東方好，想要把新東方幹好。

平臺、舞臺、後臺

65、

隨著分校的拓展，新東方的人才也需要更多的發展空間和機會。比如一個分校有一個校長，這個分校發展壯大瞭，校長手下的主管的能力就變得特別強，而這時如果你不給他發展平臺的話，他就有可能跑到別的培訓機構去幹瞭，或者說自己去辦學校瞭。所以從人才佈局的角度來看，我們也需要多開分校，讓這樣的人才也能夠去當校長。所以我常說，一個機構要給新人“三個臺”：一個是舞臺，一個是平臺，個是後臺。

那舞臺是什麼概念呢？就是能夠給他一片發揮自己才華的天地。舞臺是有局限的，比如你是老師，那教室就是舞臺，更多的教室就是你更大的舞臺。那平臺又是什麼呢？平臺就是舞臺的疊加，也就是說它已經不再是一個舞臺瞭，而是一個更加廣闊的概念，在平臺上，你可以從老師變成管理者，再從管理者變成股東······而這些人才的發展是需要支持的，我必須變成他們的後臺。因為我是從零做起的，深知創業的艱難。如果別人來加入你，還得體驗你所體驗過的所有艱難，那他為什麼不去獨立創業，要來跟你做呢？他之所以選擇跟你做，是因為這樣事情可以變得更加簡單，這就是後臺。比如有人到一座新的城市裡，辦學的營業執照拿不到，我們作為後臺就得出面幫他們拿執照；跟當地政府關系做不通，我們就得出面幫忙理通；市場宣傳不到位，我們就要幫著宣傳到位。這樣的話，你就變成瞭那些管理者的後臺。有瞭這三個臺以後，有才能的人通常就願意跟你合作、跟你配合、跟你長期幹。所以舞臺、平臺和後臺就是一個機構能夠留住人才、實現發展的有利條件。

要上市瞭

66、

新東方要上市的話，首先要設立一個新的管理機構－中國公司不能直接到美國去上市，因為中國公司的管理架構是無法變成國外上市公司的架構的。當時有一個通行的做法是把管理架構改成VIE。VIE的意思就是在海外成立一個影子公司，然後通過協議把國內公司的權益全部委托給影子公司，所以實際上市的是這個影子公司。而這個影子公司一般設立在中國香港，或者開曼群島、英屬維爾京群島之類的地區，這樣的話公司就有瞭一個VIE結構，就可以直接與美國的上市結構對接瞭。

於是，新東方就開始設立這樣的VIE結構。在這個過程中，胡敏和江波提出瞭退出。他們兩個人也是新東方的創業元老，也為新東方做出過比較大的貢獻。胡敏是新東方雅思項目的創始人、國內四六級考試和考研項目的創始人，江波是新東方新概念項目的創始人。當時，他們倆手裡也持有新東方的股票，因為他們在管理崗上。後來，我回到董事長和總裁的位子上以後，他們倆就從管理崗上退出瞭。退出以後，他們覺得在新東方待著可能沒有什麼太多的發展前景，所以就提出要退出新東方。

他們來跟我談的時候，我就跟他們說：“你們可以不在新東方幹，但是最好把股份留著。”因為如果新東方成功上市瞭，這些股份就很值錢瞭。或許是擔心新東方不能上市成功，或許是覺得與其等著股票還不如拿瞭現金更加保險，他們就拒絕瞭。其實，當時胡敏老師他們已經決定自己出去重新辦一傢培訓機構瞭。所以，胡敏就跟我說：“如果我出去再辦一傢培訓機構，還拿著新東方的股票，感覺不太對。這就等於一方面賺著新東方的錢，一方面還跟新東方對著幹，那還不如把股份讓出去，這樣我們出去辦新的培訓機構，心理上就沒有負擔。”所以你看，他們的人品都還挺好的。最後，他們決定把自己持有的股份賣給其他股東。由於當時價格已經比較高瞭，又考慮到沒那麼多現金，加上當初的股份都是我送的，所以最後就打瞭個折，以每股1.5美元左右的價格把他們手裡的股份給收回來瞭。

這些股份，其實每個人都想要，但是又都沒有錢，而他們又在等著現金，那怎麼辦呢？後來，我就開始以個人的名義向我周圍有錢的朋友借錢，完成瞭股票的回購。他們也很開心地離開瞭。後來新東方成功上市以後，他們可能也會有點後悔吧。因為上市當天，新東方的股價就變成瞭每股5美元。而今天，新東方的股價已經差不多每股100美元瞭。

67、後來，新東方請國際頂級的律師事務所，把VIE結構給搭建好瞭。直到現在，國傢還是允許到海外上市的公司搭建VIE結構的。政府也一直想要把VIE結構和國內的結構融合、打通，但是直到現在，這點也沒實現。所以不管是阿裡巴巴、騰訊、百度，還是新東方、好未來等，都是以VIE結構作為在美國上市的主體。當然，這並不影響公司在中國的發展，也不影響政府和相關部門收稅和管理。

68、

當時，我們還面臨著一個難題：去美國上市與國內的教育政策是否相一致。2006年前後，國內有很多部門都強調要反對教育產業化。所謂的“教育產業化”，當時主要是針對中小學或民辦大學的，中小學產業化本質上就是多收學生的錢，很多公立學校甚至連續開設多傢分校。所以教育部覺得，這會導致教育不公平。但教育產業已經被細化，比如培訓領域在《民辦教育促進法》實施之後就已經被界定為營利性的瞭，是要向國傢繳納稅金的。在這個前提之下，再提出教育不能產業化，就與之相矛盾瞭。此外，國傢在教育領域的稅收制度也已經完善瞭，再說教育機構不能產業化，也是存在問題的。

在這種情況下，我擔心如果新東方到美國上市的話，就變成瞭教育產業化的典型代表，這樣一來就極有可能會受到相關部門的制約，甚至有可能會被處罰。我很擔心遇到這樣的情況，比如新東方到美國上市瞭，但是隨後相關部門說教育領域的企業不能在美國上市，必須退市。假如融資成功，美國那邊按照10億美元的估值來買新東方的股票，那要退市的話，就得按照十幾億美元的估值把錢退給人傢，那我是無論如何也拿不出這筆錢的。所以，我非常擔心新東方上市是否符合相關政策。

所以，為瞭確保新東方上市符合政策規定，我去北京市教委等教育部門，請示相關領導。可是，在當時的情況下，他們也不知道該怎麼辦。他們說：“我們從來沒碰到過這樣的事情，所以也不知道你去美國上市到底是不是符合相關政策，你隻能自己判斷。我們既不能鼓勵，也不能反對。所以，你隻能自己去想。”

69、

此外，我還擔心上市以後我們會失去對公司發展的控制權。因為無論有經驗還是沒經驗的人都跑來跟我說：俞老師，到美國上市，你要小心點，上市以後資本就能控制你的發展瞭。這表現為兩個方面。第一，如果股東覺得我管理得不好，或者他們認為我不合格的話，就有可能把我推翻，就像喬佈斯被趕出蘋果董事會一樣，那我以後就失去對新東方的控制瞭，就像王志東被趕出瞭新浪，雖然他是新浪的創始人，但新浪已經不是他的瞭。本來我在新東方幹得好好的，自己是個大股東，可一旦上市我擁有的股權就會被稀釋，就有可能失去對公司的控股權，甚至有可能被趕出新東方。第二，資本是逐利的，它希望進行的都是短期投資，恨不得我們馬上把招生人數擴大一兩倍。如果我想謀取長遠發展，我的教育理想就很可能會受到傷害。

想到這些，我心裡總是七上八下的，拿不定主意到底要不要去美國上市。但是實際上，當時的形勢已經不能回頭瞭，這主要有兩方面的原因：一是新東方已經為上市準備瞭好幾年，不管是一時沖動也好，深思熟慮也罷，上市已經是新東方的必經之路瞭；二是除瞭我以外，新東方的其他股東都是毫不猶豫地要走上市這條路，因為大傢都知道，在美國上市，原始股東的鎖定期最多是3～6個月，鎖定期一過，原始股東就可以隨便買賣自己的股票瞭。不像在中國，這個鎖定期是3年，3年時間內不確定性很高，而3～6個月內企業的發展是可以預期的。一旦過瞭鎖定期，所有原始股東就可以把股票套現，之後就可以安心地生活，或者說幹脆套現走人。所以，除我之外的所有股東都希望新東方去美國上市。眾意不可違，不管心裡有多猶豫，我的發展方向必須是把新東方帶到美國去上市。

70、

在這種情況下，我們覺得無論如何要找一個真正有經驗的CFO來擔負起新東方財務管理的大任。在我心目中，這個CFO要符合三個標準：第一，要瞭解中國國情，因為如果他不瞭解中國國情的話，就不能理解我們在做的事情，還可能會理解有誤，甚至可能會向投資人傳達錯誤信息，這就很麻煩，所以他要瞭解中國；第二，他的英語水平必須達到母語的水平，因為到美國上市，CFO必須向全世界講述企業的故事，所以要是英語不流暢的話，也會很麻煩；第三，最好有在亞洲工作的經驗。

按照這個標準，獵頭公司幫我們在全世界范圍內找瞭三個人，這三個人都是在美國出生的華裔，這樣能保證他們對中國有一定的瞭解，從文化層面也相對比較好溝通。於是，我飛到加拿大溫哥華，讓這三個分佈在美國不同地方的人-一個在舊金山，一個在洛杉磯，一個在紐約－飛到溫哥華去見我，每人面試一天。我對他們的要求很簡單，就是跟我吃三頓飯，其間跟我聊，甚至晚上要住在我住的酒店。我之所以這樣做是為瞭對他們有充分的瞭解，包括專業知識、性格特點、說話態度、反應速度，甚至飲食習慣等方面都能有所瞭解。大傢覺得我的要求還是挺嚴格 的。面試完前面兩個人，我覺得他們的專業知識還可以，但總覺得他們有一點端著，覺得自己是一個頂級財務人員，到新東方還挺委屈自己。總之，我覺得他們不合適。

最後一個來的是路易斯，中文名字叫謝東螢。看到他第一眼，我就覺得他不行。因為他長得不太好看。可現在，他在中國，乃至在全球CFO界都很有名。他有一隻眼睛有點斜，那是天生的，而且他高度近視。這樣的形象，投資人見瞭可能都會在心裡打鼓。但是我在跟他交流的過程中發現，他極其聰明，極其有智慧！他在斯坦福大學讀的本科，又在哈佛大學讀瞭MBA，還讀瞭伯克利大學的法學博士。他曾在香港金融投資證券界工作瞭七八年，因此對中國，尤其是香港地區很瞭解，再加上他本來就是華裔，所以跟我特別聊得來。

此外，我還發現，他直人快語，說話完全不顧及別人的面子，但是又說得非常到位，看問題能一針見血。所以我覺得，他就是我想要的人。可這三個人中，他的要價是最高的。一般情況下，我們會在基本合格的人選中，選要價最低的，而後來從他身上我得出瞭一個結論：用人就用最貴、最厲害的。他上來就向我要新東方至少1.5％的股份，這是什麼概念？當時，新東方1.5％的股份可以說是非常大的一筆錢瞭！

後來，他來到國內，在向新東方董事會做陳述時，我說我選定瞭，就是謝東螢。當時陳曉紅也在董事會上，她不同意我的意見。我問為什麼，她說他長得太難看瞭。我解釋說我們用人的標準是看他的能力，是看他未來的發展，而不是看他的長相，實際上看順瞭以後，謝東螢一點都不難看。

但她堅持不同意。後來我說：這由不得你瞭，我是新東方的CEO，你是新東方的投資人，這件事情我有權做決定。我認為我能跟他配合好，而且我們都已經無話不談瞭。就這樣，董事會最後決定正式聘請謝東螢擔任新東方的CFO。

71、

最初，謝東螢跟我說的是幫助新東方上市，上市完成後在新東方最多幹一年，拿到股份以後他就要離開。但是後來，隨著我們倆交往的深入，他覺得我是一個難得的好老板，我也覺得他是一個難得的對這個世界和新東方這麼瞭解，還能給新東方提出建設性意見的CFO。所以，他在新東方待瞭整整10年。當然，這10年他在新東方掙瞭不少錢，但也為新東方做瞭不少貢獻。後來，他去瞭中國著名的電動汽車制造廠商蔚來汽車，也是做CFO，幫著蔚來汽車上市。

謝東螢跟我說：我們需要重組董事會。作為上市公司，我們11個人組成的董事會太龐大瞭，而且幾乎都是內部董事，需要引入更多的外部董事，但這樣做的成本會極高。可我想，這可能剛好是一個契機。為什麼這麼說呢？因為新東方的董事會本來就很臃腫，決策效率低下，改革勢在必行。但這牽涉新東方的元老級人物王強、徐小平等要不要離開董事會的問題。最後，他們自己決定離開董事會。這主要出於兩方面的原因：一是為瞭新東方能夠更加順利地推進上市進程；二是由於董事會成員買賣股票需要經過美國證券交易委員會批準，會比較麻煩，而他們希望新東方上市以後能夠更加自由地買賣股票，所以也願意離開董事會。最後，新東方內部留下的董事會成員就是我和謝東螢，因為CEO和CFO必須是董事會成員。

我們又另外找瞭三個外部董事：百度創始人李彥宏、北大國際經濟管理學院創始人之一楊壯，以及謝東螢邀請來的網易原CFO李廷斌（Denny Lee）。因為從財務角度來說，需要有一個財務專傢擔任新東方的獨立董事。後來，我們又增加瞭一個內部董事，就是今天新東方的CEO周成剛。

截至目前，新東方董事會依然非常穩定，在各種重大決策上推動著新東方的發展。在那個改革的關頭，原來的各種糾結被一刀斬斷，新東方董事會由此變成瞭一個精明強幹、決策效率極高的董事會，直到今天還是這樣。

72、

既然已經決定到美國上市，人才配備也到位瞭，我下一步要做的事情就是研究美國上市公司的路徑，向美國上市公司討教。比如我跟李彥宏探討他是怎麼把公司帶到美國去上市，怎麼進行路演的，美國的404法案是怎樣征詢的，整體流程是什麼樣的。通過研究美國證券交易委員會的規定以及美國有關上市公司的各種法規，我明白瞭什麼事情可以做，什麼事情不可以做。比如個人關聯交易信息透露，通過個人行為去套利，隨便買賣股票等行為都是不被允許的。與此同時，我深刻意識到：必須把個人利益和公司利益分開，一切以公司利益為重，以公司合法性為重，這樣才能把事情做成！也是由於這樣的認真研究，新東方在上市以後，甚至在2012年被美國渾水公司攻擊時，並沒有出什麼問題，這就是一切按規范行事所帶來的好處。

我知道所有路演都要講述新東方的故事，而且要充滿激情和熱情地講，有條不紊地講，充滿辯論性地講，像與人對話般地講。這個時候我知道，我的英語水平已經不夠瞭，盡管謝東螢也可以講很多有關新東方的內容，但說到業務、組織結構等方面時，他畢竟不如我知道得更清楚。所以從北大畢業20年後，我又開始訓練自己的英語口語瞭。

73、

我是從個體戶起步的，做個體戶的時候，其實不存在財務是否規范的問題，每天把錢放進口袋裡就行瞭。後來，新東方變成瞭傢族企業，而傢族企業也是不太需要財務規范的，反正大傢都是一傢人，由我來管錢，我願意給大傢分多少就分多少。所以那個時候，新東方的財務制度是不規范的。

1996年前後，我的朋友們都回國瞭，大傢合夥發展新東方，每人主管一項業務，但財務收賬是在一起的，最後再進行財務分配。這個時候，我就提出瞭規范性要求：每一分花費都要記下來，這樣才知道每個人花瞭多少錢，最後每個人應該分多少錢。財務制度就這樣規范瞭下來。在這個過程中，我一直覺得要對得起這些朋友，不能讓這些朋友心裡打鼓說：俞敏洪，你沒記賬就把錢給花掉瞭，什麼意思啊？錢是大傢賺的，不能供你自己花。所以，即使我個人不花公司的錢，也要把財務規范化。從那個時候起，新東方就開始聘請外部的財務人員記賬瞭。當然，那個時候的財務制度還不符合國際規范，但是已經可以隨時查賬瞭。當時，我對新東方財務人員提出瞭一個要求，就是朱鎔基總理說過的：不做假賬！我要求他們不要有任何心理負擔，每一筆賬都按照規范去記，要隨時經得起內部審計、外部審計的考驗。就這樣，新東方的財務制度逐漸規范起來。

所以當2006年新東方去美國上市的時候，其實已經有瞭整整10年的符合國傢規范的完整財務記錄，等德勤進行審行的時候，我們隻要按照會計準則調一下賬目就行瞭。很多創業公司，甚至有些上市公司最後出問題，都是因為第一負責人或創始人先想的是自己的利益，從而導致公司的名聲不好、品牌不好、隊伍崩潰。

截至目前，我敢說自己沒有做過一起為瞭一己私利去傷害新東方整體利益，或者傷害新東方股東利益的事情。這一點是我值得驕傲的。我對自己的要求就是八個字：隻求發展，不求私利。隻有不求私利才能得到私利，作為最大的股東之一，新東方每發展一步，我就多一點收益。所以，如果太過計較私利，到最後把公司做垮瞭，吃虧的其實還是自己。很多人之所以做出一些小肚雞腸的事情，就是因為對大局、自己的大利以及共同利益沒有想清楚。

74、

我們開始準備招股說明書。招股說明書有上百頁，是全英文的。那段時間，我平均每天隻睡兩三個小時，因為我要反復去讀招股說明書，讀完要提出問題，再修改。所有新東方的服務機構、律師事務所都被我們動員瞭起來。

7月底前後，我們向美國證券交易委員會遞交瞭招股說明書的第一稿。我們跟美國證券交易委員會的人說，這件事情不要耽誤，並把我們的具體情況告訴瞭他們，希望他們配合一下，盡快反饋意見，然後，我們再根據意見改第二稿、第三稿。大約過瞭一個星期，美國證券交易委員會給出瞭反饋意見，提出瞭38個問題。我們連夜把這38個問題解決並反饋瞭回去。又過瞭一個星期，他們針對第二稿提出瞭8個問題，我們又抓緊解決。又一個星期過後，美國證券交易委員會說：招股說明書已經合格瞭，你們可以啟動上市進程瞭。這期間，我們解決問題的速度非常快。像美國證券交易委員會這樣的機構，如果真想辦事，是能把事快速辦好的。因為它的整個系統和流程都是完整的，不受太多的個人情緒、個人感覺以及個人關系的影響，隻要流程開啟，它就能夠按照流程推進。

75、

8月15日前後，這時候離9月8日就隻有20多天的時間瞭。我們迅速把投行的相關人員召集起來，飛到香港開定價會議，研究我們的股票應以什麼樣的價格銷售。這時投行的人跟我們說：現在上市是一個特別不利的時機。因為全世界的投資人每年8月下旬到9月上旬都在全世界各個地方度假，所以在美國上市公司的歷史上，在這期間上市的公司就沒幾傢，而且僅有的那幾傢上市結果也都不好。所以，要想在這個時間段上市成功的話，就隻能放低價格。

當時，他們給瞭我一個價格，這個價格居然比老虎基金進入新東方時的價格還要低。老虎基金進入新東方時給的價格是每股3美元，而他們認為大概每股兩美元多，四股合一股。

我說：“這樣的話，我們就不上市瞭，因為我們私募的價錢都已經超過3美元一股瞭，如果現在在海外上市比這個價還低，那我們就不上市瞭。”投行方面的人說：“你要提高股價的話，我們不一定能把股票賣出去，賣不出去的話，你也虧，我們也虧，為什麼不先低價上市呢？”我說：“新東方不隻值這個價錢。其實，我對你們的要求特別簡單，我的定價就是每股15美元。我的要求不高，就是在每股股價上加1美元。這樣的話，我感覺至少比老虎基金進入時的股價要更高，而且也能給我們的股東更好的期待。如果你們不願意，我們可以不做。”

後來投行的人想瞭想說：“那我們還是做吧，就看你們新東方這些人在上市時的口才和說服投資者掏錢的能力瞭。”最後，我們決定以15美元一股來宣傳新東方的股票發行。

76、

緊接著，新東方的路演開始瞭。經過10天路演，新東方成瞭“搶手貨”。2006年8月22日前後，我們團隊正式到瞭香港，主講人就是我和謝東螢。我講新東方的業務和發展，謝東螢講財務數據。在香港進行第一場路演時，組織方準備瞭一個20人左右的午餐會，他們覺得此時投資人都在度假，能有20個人來聽已經很不錯瞭。結果一到現場，我們發現來瞭約100人，來的這100來人大部分都是黑頭發。謝東螢上去講瞭財務，接著我就上去講業務。隻講到一半，下面有些人就聽得不耐煩瞭。下面有人說：“俞老師，你就別講瞭，新東方我們都知道，我們都是從新東方上學出來的。你就告訴我們你的定價是多少，願意給我們多少股票就行瞭。”

我把我想的告訴瞭他們，下面的人就說“行瞭”，然後就開始認購。當時隻是意向認購，最終認購要到上市那一天才可以。當時，新東方希望募集到的資金是1.2億美元左右，我們預估的認購金額為三四億美元，覺得能翻個兩三倍就差不多瞭！然而，沒想到的是，我們在第一站香港就完成瞭1億美元的認購，這就等於說，我們第一站就差不多把認購額用完瞭。這樣一來，我們就吃瞭顆定心丸，覺得這一次上市肯定能成功。第二站是新加坡。此時，我們的心情比在香港放松多瞭。到瞭新加坡，我們開瞭一個晚餐會。結果，我們發現瞭幾乎一模一樣的情況：原本預定瞭二三十人的場地，結果來瞭七八十人，也都是黑頭發。新加坡也是世界投資人的一個重要聚集地，那些本來在新加坡度假的人都不度假瞭，都跑到會場來瞭。後來發生的事情和香港一樣，所有人都說“你們不用講瞭，告訴我們能認購多少”。新加坡一站結束後，我們已經有5億美金的認購額瞭。

這樣一來，我們都覺得不用去美國瞭。因為我們總共就要融1億多美元，現在已經有5億美元認購額瞭，如果按照15美元一股認購的話，大傢都已經願意買瞭，美國就可以不去瞭。我還跟團隊說：“去美國還需要10天，坐飛機又那麼累，我們是不是可以不用路演瞭？”他們說：“不行，路演不光是一個融資的過程，還是宣傳企業、讓更多投資人知道我們、未來讓他們買我們股票的過程，所以必須得去。”

到瞭美國以後，我們從西海岸走到東海岸，走瞭差不多10個城市，從洛杉磯、舊金山到丹佛、波士頓，再到芝加哥、紐約、華盛頓等。在美國路演的時候，外國投資人增多瞭，但中國投資人依然不少，因為當時很多中國學生畢業以後就留在美國的基金公司工作瞭，他們的任務之一就是尋找中國的優秀企業進行投資，當時中國的優秀企業也不少，百度等公司都在美國上市瞭。所以，他們覺得有一個中國團隊是很重要的，而中國團隊的成員大部分都知道新東方，知道我。就這樣，我們從美國西海岸到東海岸，總共拿到60多億美元的認購額，而新東方當初隻想融資1億多美元。這意味著什麼？60倍的認購率。毫無疑問，新東方這次上市取得瞭成功。而且，在美國路演的時候，我還第一次體會到瞭“被招待”的感覺，全程乘坐頂級商務飛機和超長的凱迪拉克商務車。這種待遇讓我體會到瞭當超級貴賓的感覺。

為什麼要花這麼多錢去路演呢？這一方面是為瞭提高上市的效率，另一方面是由於這些錢是投資銀行出的。那投資銀行為什麼願意出這些錢呢？因為它希望我們能融到更多的錢。投資銀行最後要拿走我們融資總金額的7％左右，所以它有足夠的錢來租用這樣的飛機。在美國，租一架商用飛機一天也就一兩萬美元，所以對投資銀行來說，也是非常劃算的。把你招待好，讓你講好，最後它能賺取更多的利潤。

最後一天晚上定價的時候，好多朋友給我打電話，要我給他們留出一定的份額。我說：我個人定份額肯定不行，因為朋友太多瞭。大傢提議：能不能加錢?要加到多少為止呢?我說:沖著新東方現在融資的狀況，我們是可以加錢的，可以每股加到17美元。最後，謝東螢說：我們可以加到每股20美元。因為根據當時60倍的認購率，每股加到20美元也可以輕輕松松地把股票賣光瞭。但我說不行，因為我不希望新東方的股票一上市就跌破發行價，如果我們漲到每股20美元，萬一上市以後每股跌到18美元，那就有瞭一個很糟糕的記錄，讓第一天買新東方股票的人賠錢瞭，這樣不好。所以，我們最後決定每股價格最高定到17美元，這樣上市以後新東方股價大約會在每股20美元。所有買新東方股票的人，每股都能賺到至少3美元，我覺得這樣才對得起大傢對新東方的信任。

最終，新東方股票以每股17美元的價格銷售，開盤時沖到瞭每股22美元，當天晚上每股又跌回20美元。就這樣，第一天買新東方股票的人每股都賺瞭3美元。直到今天，新東方的股票還從未跌破當初的發行價。而且從上市到現在，新東方股價翻瞭10倍。就連在渾水公司攻擊新東方的時候，新東方的股價也沒有跌破發行價。所以，我最大的驕傲之一就是：讓信任新東方的股東在這10年中，收到瞭很好的回報。這也是我覺得良心上特別過得去的一件事情。

上市瞭

77、

晚宴結束後，我自己一個人走到瞭哈德遜河邊。我在河邊大概坐瞭1個小時，就想新東方上市以後怎麼辦，心中充滿的不是喜悅，而是某種意義上的迷茫，甚至還有失落感，當然，也充滿瞭對未來的期待。

我為什麼會感到迷茫和失落呢？因為我覺得我們這麼多朋友在一起打拼出瞭一份事業，大傢都做瞭很大的貢獻，現在新東方上市瞭，對朋友也算是一個交代。但是我當時也深刻地意識到，過去的一段友情結束瞭。因為公司上市瞭，大傢可以把股票換成現金瞭，他們也從董事會離開瞭，所以最後的結果肯定是大傢要各自去做各自的事情瞭。這也就是說新東方的一段經歷結束瞭，面對未來的新東方，我必須要有新的團隊合作成員，要有新的發展，因為我們還承擔瞭無數投資人的期望。

對於我自己來說，身上的壓力和負擔其實一點都沒有減輕。我的股票不能隨便買賣，其他人都可以在非常短的時間後隨便賣股票走人，但我不行，隻有我一個人是被鎖定的，這種感覺其實非常矛盾－我不能因為新東方成功上市就放松，覺得可以過另外一種人生瞭，反而覺得被套牢瞭，要去過一種被鎖定的人生，而且被人期待，那種感覺並不好受。

所以我說，新東方上市對於資本來說是一場盛宴，對於老股東來說也是一場盛宴，因為他們從此以後可以去選擇自己的人生。但是對於我來說，對於新東方來說，卻是新長征的開始。

78、

新東方在美國上市畢竟是一件引人註目的事情，所以很多媒體的報道都起瞭亮眼的標題，當時還出現瞭一些很嚇人的標題，出現頻率最高的就是“俞敏洪，中國最有錢的老師”。這樣的標題很容易誤導別人，就好像我自己賺瞭多少錢似的。其實，我當時在新東方是最沒錢的，盡管從股份上來說，我已經變成瞭億萬富翁，但我個人不能賣任何股份，我的錢隻是理論上的。所以直到今天，從變現的角度來說，我不一定比新東方原來的老股東拿得多，但從理論上來說，從股票價值上來說，我當時確實是“最有錢的老師”。現在，好未來的張邦鑫變成瞭“最有錢的老師”。我後來放棄瞭很多新東方的股權，但媒體現在也不怎麼報道瞭。

我覺得這不是誰最有錢的問題，新東方上市給中國教育帶來什麼影響才是媒體應該研究的主題。而媒體報道往往喜歡吸引人們的眼球，不抓住事情的本質來研究它的現象和發生的原因。

為瞭使新東方去美國上市這件事情變得更加合理，我定瞭一個標題，那就是：新東方到美國上市就是拿美國人的錢辦中國人的教育！這其實也是事實，因為從美國上市融資回來以後，我們就可以做更多的產品研發、擴建更多的教學點、招聘更好的老師，從本質上講，這就是為中國學生提供更好的服務。而我們的學生，大部分甚至百分之百都來自中國，所以，這個說法毫無疑問是成立的。

79、教育和資本結合也有壞處，第一點就是急功近利。教育本來是慢工出細活的行業，其最核心的主題就是抓教學質量和教學產品，循序漸進地為孩子們提供服務，教育方法和教育目標大於一切。但是現在，很多人辦教育卻是為資本在辦，為贏利在辦。如果純粹是為瞭贏利去辦教育的話，那麼教育一定會被扭曲，於是就出現瞭大量收瞭學生和傢長的錢，卻不提供負責任的教育，甚至跑路的情況，這就是教育和資本結合的壞處。資本讓教育變得急功近利，變得盲目，變得不再以學生的發展為核心，而是以能否賺錢為核心來辦事情。這也讓中國的教育受到瞭很多詬病，讓政府和老百姓對民辦教育不滿。這也引發瞭政府部門對民間教育的整頓。

80、

大傢都知道，一個人掌握局面和不掌握局面的感覺是完全不一樣的。就像有些政府官員退休以後，往往會患上“退休綜合征”。因為原來他是有權力的，可退休以後發現，沒有司機和秘書瞭，沒有人幫著買菜瞭，也沒有人幫著倒茶瞭，而且還可能要去求別人辦事情－原來可能都是別人來求他。所以，一些政府官員就有瞭“退休綜合征”。

其實不光政府官員，企業管理人員也是這樣。他在企業做習慣瞭呼風喚雨的事情以後，一旦不在這傢企業幹瞭，沒人聽他說話瞭，感情上就很難接受。其實包括徐小平、王強在內的新東方的老股東們，在離開瞭新東方管理層，純粹變成新東方的股東以後也有過這樣的感受，也有過一個心理上的調整過程。

業務佈局

開拓中學業務

81、大約從2002年開始，我意識到中學業務是新東方的一個重大市場。我率先要求新東方成立中學業務部，結果沒有一個人願意幹，因為大傢覺得中學業務沒有什麼利益可言。那我就說，我自己來幹好瞭。我當時意識到，除瞭針對出國讀書的中學生以外，其實國內的高考市場，也就是中學生的英語學習市場也是一個大市場。國內想要把英語學好參加高考，通過英語分數的提高考上名牌大學的學生也不在少數。不要忘瞭，英語150分，在高考中占有絕對的分量。

82、

經過觀察，我們發現瞭一個特點：隻有極少一部分中學生是高度自覺的。那大部分情況是什麼樣的呢？是傢長覺得孩子必須出國讀書，於是告訴孩子要出國讀書。所以在這些出國讀書的中學生群體中，有一半學生對英語學習根本就不感興趣。

最初，我們照搬瞭對大學生授課的模式，面對中學生也是大班招生、大班上課，甚至把中學生和大學生放在一起上課。結果我們發現，授課效果非常差。在同一期的班級中，大學生學完以後都能考很高的分數，而中學生的分數基本上沒有上漲。後來我們就發現，中學生的學習自覺性是比較差的。

從某種意義上來說，即使是在頂級的中學中，擁有高度學習自覺性的人群也不超過25％。也就是說，即使是頂級的學生人群，也是強迫著自己學習，不學的話就考不上好大學。這意味著，面對中小學生群體，隻有一個辦法，那就是你必須強迫他學習，也就是說，我們必須建成一整套強迫學生學習的體系。

在這種情況下，新東方以前的大部分模式其實對中學生是沒有太大作用的。不管老師講得多好，學生可以哈哈一笑，也可以覺得老師講話講得很有趣，自己很開心。但是你要想把他強行摁回去學很枯燥的課程以提高分數的話，還是需要監控。所以從這個時候開始，新東方針對國內中學生，做瞭幾項大的調整的，比如，把大班模式調整為小班模式，以便老師能夠關註到每一個學生的學習態度和專註力；把從來不給學生批改傢庭作業調整為批改學生的傢庭作業；把從來不跟學生傢長溝通調整為跟傢長和學生同時溝通。我們的目的隻有一個，就是把他“摁住瞭”，讓他即使沒有學習自覺性，也可以去學習；並且在規定的時間之內，讓他完成必須完成的任務，以培養他的學習專註力。對於孩子來說，他就是中學生，要面對中考、高考或出國考試。對他們來說，分數的提高實在是太重要，無論他們有多少雄心壯志，有多少理想，隻要分數不高，他們的雄心壯志和理想都是很難實現的。這就是當下中國教育的現實情況。

從2006年開始，中學生不斷地進入新東方學習。在開始面向同時要參加國內和國外考試的中學生推行中學教育的時候，新東方的業務模式有瞭一項實質性的變革。這項變革後來被商學院歸納為一整套理論，叫非連續性業務發展，又叫第一線和第二線。什麼是非連續性業務發展呢？就是任何一個行業、任何一傢公司想要有大發展的話，不能隻做主營業務，因為這樣的話它的市場容量是有限的。比如，出國考試培訓是新東方最重要的一項業務。在這個領域，新東方已經占瞭中國市場60％～70％的份額。在這種前提下，就算我們把剩餘的市場也占瞭，那也增加不瞭多少市場份額。更何況無論哪一項業務模式，還沒有出現過一傢企業占領全部市場的情況。

所以，如果想要增加新的業務模式，要麼需要改變目標客戶、擴大業務模式，要麼需要對業務內容做出改變，而這與前面的業務就是不連續的。新東方後來又推出瞭新的業務，例如優能和泡泡等多學科業務，這些和新東方原來的英語以及出國考試培訓業務就是完全沒有關系的，實際上等於重建瞭一條線。這就是業務的非連續性發展模式－隻有不斷地飛躍，才能使一傢公司發展壯大。所以，如果當初新東方堅持隻做出國考試培訓，做到今天，最多也就是幾十億元的規模，而新東方現在的規模接近200億元，就是因為後來業務發展模式的改變和新業務體系的出現。

少兒英語培訓

83、

陳向東是一個非常有開拓精神的人，也是一個很有勇氣的人。他在武漢佈局完所有面對大學生和中學生的教學體系、進行教學樓裝修的時候，在大教室之外，緊接著裝修瞭一些小教室。我看到後問他：你裝修這些小教室幹什麼?他說要做少兒英語培訓。我說少兒英語培訓，一個班最多才能招到十幾到二十個學生，小孩不能太多，又不能向傢長收太多錢，這樣收上來的錢就不多，再刨去老師的工資和房租，是沒有多少盈利的。這項業務貌似有點吃力不討好。

但是很明顯，少兒英語培訓是有市場的。陳向東說：俞老師，別的機構都在做少兒英語，這些孩子長大瞭以後，就會認別的品牌，不認新東方的品牌，那我們上遊的品牌也會受到傷害，所以業務線的下遊就變成瞭一個必然要做的事情。他接著說，要在總部做的話，全國一鋪開，做不好就收不攏瞭，你就讓我在武漢做，即使失敗瞭，對學校也沒有任何傷害。就這樣，武漢新東方分校首先進行瞭少兒英語試點。

當時，我們既沒有教材、教學隊伍、教研體系，也不知道這個少兒英語到底該如何推進。而陳向東的想法很簡單－挖人，把別的機構有經驗的人挖過來，讓他們來做，我們隻要把他們培養成新東方的人，讓他們有新東方的精神和思想就行瞭。所以後來新東方少兒英語在武漢鋪開的時候，真的為新東方吸引瞭一批人才。比如新東方獨立體系中的邁格森英語的創始人謝琴，後來成瞭新東方全國泡泡少兒的負責人，就是陳向東在武漢挖到的。謝琴走進新東方的時候，新東方少兒英語連一個學生都沒有。但是由於陳向東和謝琴的運營能力，再加上武漢人民對少兒英語的熱情，武漢新東方少兒英語試點旗開得勝。在前後不到兩年的時間裡，新東方少兒英語培訓在武漢獨樹一幟，幾乎占據瞭當地少兒英語培訓市場的半壁江山。

有瞭這次嘗試，我突然意識到瞭一件事情，那就是：一些新項目的管理者和開拓者，其實並不一定非要從新東方內部一點一點地培養，而是可以引入外面的成熟型人才，這樣這項業務能夠得到更加迅速的發展。所以後來，新東方在另外一些業務上也引進瞭不少外部人才，使新東方整個業務得到瞭長足的發展。

新東方的國際遊學業務現在也做得風生水起，這一業務的創始人、現任負責人劉婷就是新東方引進的外部人才。劉婷原來也是在別的地方做，被新東方引進來以後，把新東方的國際遊學業務給做起來瞭。所以後來，引進外部人才，包括職業人才和業務人才就變成瞭新東方的一項人才引進慣例，這也使新東方的人才隊伍變得越來越豐富。

84、

在泡泡少兒之後，我們突然發現，新東方在全國的佈局已經形成瞭。當時上市的時候，新東方的分校已經開瞭二三十傢，現在新東方的四大項目產品也已經有瞭：一是新東方的龍頭產品－出國考試培訓，包括面對大學生和中學生的培訓；二是面對大學生的四六級考試和考研培訓，新東方把這兩項業務叫作國內考試；三是中學項目，即優能中學；四是泡泡少兒英語項目。在這種情況下，我們發現瞭一個問題：這些項目在集團都是沒有人負責的。前面說瞭，新東方是先有“兒子”，後有“老子”。“兒子”是什麼呢？就是新東方在全國各地的分校，設立分校的時候，新東方還沒有總公司呢。開瞭幾傢分校以後，新東方總公司才成立。我進入瞭總公司，但是那時候總公司什麼都沒有。一直以來，總公司都處於積貧積弱的狀態，既沒有產品研發和產品管理，也沒有渠道拓展和運營隊伍，有的就是俞敏洪這個牌子，以及總公司成立的財務部，把全國各地分校的財務給管起來瞭。

可以想象一下，我們在全國各地開瞭分校，分校要做業務，集團卻沒有標準化的指導，大傢隻能照貓畫虎，哪個分校做得好就去學一學，然後就向全國推廣。所以，盡管所有的分校都有新東方國外考試部、新東方國內考試部、新東方泡泡少兒部、新東方優能中學部，但實際上它的產品五花八門：產品定價不一樣，課時長度不一樣，整體招生步驟不一樣，老師培訓也不一樣。這些分校各自為政，四面開花，而且開得還不是一樣的花。大傢認為，作為一傢學校，自己創業怎麼嘗試都行，就像武漢分校嘗試泡泡少兒一樣。但是如果在全國遍地開花的話，馬上就會出現由不統一帶來的效率損耗、資源損耗和品牌損耗。其實隨著分校不斷的建立，我們突然意識到，對集團而言，最重要的不是對分校的財務進行管控，或者樹立集團的牌子、註冊的時候給他們一筆錢，而是要對分校的業務進行管理和指導。要對分校的業務進行管理和指導，就必須成立業務管理和指導部門。但是當時我們還沒有意識到要把每個部門獨立開來成立管理部門，因為太費錢瞭。我們當時覺得總部本身就不賺錢，還要花那麼多錢，會對不起各個分校，所以總部越小越好。但是後來我們意識到，這實際上是不可能的事情。因為讓各個分校自由發展的結果可能是：分校出現問題，總部收不住，嚴重到一定程度，可能會出現滑坡、斷崖似的問題。所以，我們最後決定：該花的錢必須花，在總部成立教學管理部。

成立教學管理部

85、

所謂的教學管理部，其實就是把我剛才所說的四大項目的人都集中在一起。當時很滑稽，教學管理部每個部門隻有一兩個人在管理，他們既不可能做產品研發，也不可能做產品和技術的結合，更不可能做產品營運，他們的工作實際上就是給分校打打電話，安排一下工作，再出差去看一看。所以，教學管理部是成立瞭，名義上也有瞭對於新東方各個產品線的教學管理，但實際上是形式大於內容。可是，有瞭這個教學管理部，我覺得事情就相對好辦一些瞭。因為畢竟有瞭一個小的抓手。教學管理部成立以後，我就有瞭第一個要求，那就是對新東方在全國的產品和課程進行初步的規范。

我記得特別清楚，教學管理部剛成立的時候，在新東方的報名系統中一搜，居然有接近1萬門課，而這1萬門課中有8000門課可能都是英語課。這些課之所以加起來有1萬門，隻是因為課程設置的時間長度不一樣、收費不一樣、名稱不一樣。也就是說，你可以看到新東方的“創意”也真是五花八門。

我想，雖然產品形式和教研工作的統一是一個漫長的過程，但至少在產品名稱、課時長度、課程價格上面做到統一還是可行的。所以教學管理部成立以後做的第一件事情，就是對產品價格的監控和對產品名稱的統一。到此，至少從形式上，新東方停止瞭各地打遊擊、無序發展的局面，開始進入瞭有有序指導、正規的階段。

86、

開學第一年，往往有不少人來報名，學費能收到500萬甚至1000萬元，但是第二年往往就開始下降。因為老百姓覺得當地分校的教學水平和教學管理好像不如北京、上海，那還不如到北京、上海去學習。當時，這樣的下降趨勢還較為明顯，我們為此及時分析瞭原因。

經過分析我們發現，關於開辦分校，我們忽視瞭兩點：一是對分校校長的培養，二是對項目的分類管理。

先說第一點。我們是如何培養各地分校校長的呢？就是舉辦校長交流會。我們把新東方所在的地區分成瞭幾大區域，如長江以南區域、長江以北區域等，並派各個有經驗的、當過校長的副總裁，像當時已經調回北京總部任職的陳向東，去指導各分校校長。通過這樣的形式，使各地分校校長的水平得到瞭一定程度的提高。當時，新東方的陳向東、沙玉龍等全部變成瞭區域總裁，也就是說變成瞭管分校校長的“校長”。後來，現任上海分校校長楊鵬被我們叫作“08號校長體系”，因為凡是2008年以後成立的新東方分校都歸他管理，他主要負責培養這些新校長。這是第一步。

第二點就是加強項目管理。當時，無論是課程體系的設置，還是業務的發展，都陷入瞭比較混亂的狀態。我們當時意識到，必須加強總部的力量，把原來的教學管理部拆分為四大項目中心－實際上是五大項目中心，因為那時新東方總部還有一個英語學習部。我說這五大項目中心必須拆開，每個項目中心必須獨立，加強人手，形成兩大能力：一是產品研發能力，二是項目運營能力。所以，新東方的整個隊伍就分成瞭兩批：運營隊伍和研發隊伍。

當然，新東方後來一直是以運營為主。可以說，直到今天，這四大項目中心的產品研發依然落後於運營。這幾年，新東方在項目產品研發方面得到瞭很大的加強。因為我們後來也意識到瞭，對於新東方這樣的教育公司來說，真正優質的教學產品，才是公司最大的核心競爭力。雖然運營也很重要，但是如果沒有真正優質的產品，光做運營，那就相當於你把偉大的戰士派到瞭戰場上去，但是沒有為他們配備最精良的武器。不管怎麼樣，在當時，我們覺得項目中心成立最重要的作用就是對學校進行項目的規范化管理。就這樣，我們把教學管理部拆成瞭五大項目中心。項目中心的成立，使新東方總部的人員數量擴大瞭一倍，但是我們充分意識到瞭這種招兵買馬的必要性。五大項目中心的成立，使新東方在全國各地各個項目的運營水平得到瞭大幅提升。而這種提升也使得新東方的學校運營和發展變得穩定，校長們也節省瞭在提升產品水平上所花的力氣和時間，從而可以專註於開拓當地市場以及學校的發展。

出國咨詢業務

87、

我當時深刻地意識到，中國的傢長們對於孩子出國留學，並不知道應該怎麼做，既沒有給孩子寫英語申請的能力，也沒有指導孩子去聯系國外大學的能力。我當時還在想，隨著中國經濟的崛起，盡管我們丟掉瞭英國、澳大利亞的市場，但美國的大學我是深刻瞭解的，它們是不可能跟中國任何機構簽獨傢代理的，因為美國大學絕對不會說你幫我招生，我給你一筆錢，這不符合美國的價值體系。所以我預料到，中國學生到美國去讀本科這個市場必然會興起，而這個市場的興起必然會促使中國大量本來想把學生送到英國、澳大利亞的傢長，把學生轉送到美國。但是由於美國大學不可能給我們返傭金，所以我覺得我們迎合傢長的需求來向中國傢長收取咨詢費這件事情是能夠成立的。

當時新東方董事會要把出國咨詢這項業務關掉的時候，我說：不要關，這個業務我們要繼續做下去，如果最後還虧損，虧損的錢由我個人來承擔，如果業務做好瞭，歸新東方所有。當時，我下定決心要把這塊業務給做起來。

但是要想把這項業務做起來，必須符合兩條商業邏輯。第一條就是，你進入的市場一定是有前景、有發展的市場，得有商業模式。不管現在有沒有，但至少你能發掘出來，而且一旦發掘出來人們就離不開它的這樣一項業務，你才能去 做。第二條商業邏輯就是，有市場前景的商業必須要靠真正的人才才能做起來。如果你不是人才，進入瞭這個領域也是沒用的。大傢都知道培訓領域，不管是面對中小學的K12培訓、出國考試培訓，還是其他職業培訓，都有現成的市場，但是有的人能把它做出來，有的人就做不出來。全國有幾十萬人在各種培訓市場進行試水，但是也有幾十萬人已經離開瞭培訓市場，沒有把它做出來。這就是因為，盡管市場在，但是人才不對。

在做新東方出國考試培訓業務的時候，我就在思考兩個要素。第一，市場是沒有問題的。這些年來，中國的留學生人數從幾萬變成十幾萬，現在已經快變成幾十萬瞭。從留學方式上看，從大學生留學拿獎學金變成自費留學，後來又擴展成中學生自費留學；留學的國傢從自費留學的中學生隻能到英國、澳大利亞去，到後來美國大學也對中國學生開放－我覺得留學這個市場是必然存在的，老百姓有這個需求。

第二，誰能把它做起來？我覺得，原有的管理隊伍是絕對不可能把出國咨詢做起來的，隻有頂配人才才能把它做起來。找遍新東方的頂配人才我發現，能把它做起來的，是既能夠調動資源，又對國外情況非常熟悉的人，而這種人才在新東方屈指可數。我覺得我自己隻能算是半個。後來，我的眼光瞄向瞭新東方當時的財務副總周成剛。周成剛老師在國外待過，自己也留過學，在新東方既管過學校，又管過國外考試的業務，現在作為新東方常務副總，調動資源是毫無問題的。所以我就跟周成剛說，你能不能作為集團的常務副總，去兼任集團的總裁，去把前途做起來？

註：K12（Kindergarten through twelfth grade）是教育類專用名詞，是學前教育至高中教育的縮寫，現在普遍指基礎教育。

88、

當時，還有一個小插曲。就在我們談論新東方要不要做這項業務的時候，啟德找到瞭新東方。啟德到今天在中國還擁有規模比較大的出國咨詢業務。啟德找到新東方說：我們不太想做瞭，你們把我們買走吧。當時我想的是可以把它買進來，因為新東方本來就沒有這項業務。盡管當時啟德有三分之一的業務其實已經進入瞭培訓領域，我們可以把它並到新東方培訓機構來。而啟德的出國業務還包括幫英國、澳大利亞等地的很多大學獨傢招生，是有價值的。但是由於對方開價20億元人民幣，我們就猶豫瞭。

我跟周成剛商量瞭一下，問他：如果我給你一筆錢，你能不能把前途的業務做起來？周成剛說：能做起來，給我點時間。所以最終，我們決定自己做，周成剛當瞭前途公司的負責人。

一上來，我們就確定瞭一個方針，就是先從美國業務做起。當時，中國的中學生到美國去讀本科的市場才剛剛興起，其他人還沒有看到苗頭。我說我們就做美國業務，而且是收費做。我們要告訴中國的傢長：你願意把孩子送到美國的好大學去讀書嗎?我們可以幫你做，但是要收費。就這樣，我們以美國業務為切入口，打開瞭新東方出國咨詢業務的市場。

除瞭周成剛以外，我還必須引入更多的人才。周成剛是吸引人才的一把好手，而且他本人的氣質又特別高大上，所以他用自己的智慧和魅力吸引瞭一大批在國外留過學、經驗很豐富的名牌大學畢業生。新東方的出國留學咨詢部門一下子聚集瞭哈佛、耶魯、牛津、劍橋等世界名牌大學的畢業生，為中國學生提供相對高質量的出國咨詢和輔導服務。

新東方的前途出國業務從2000萬元的規模起步，用瞭差不多10年的時間，發展到瞭十幾億元的規模，覆蓋瞭全領域的出國咨詢市場，包括歐洲、亞洲的市場，英國、澳大利亞的很多大學後來也轉頭和新東方簽訂獨傢代理協議。在這個過程中，我們一直把出國咨詢業務當作推動學生向更高的人生境界發展的業務，我們也對自己進行瞭嚴格的規范，就是一定要幫助學生發揮自己的優勢，而不是去幫助學生編造自己的優勢－努力使學生的出國之路走得踏踏實實。

新東方在線

89、

2000年新東方在線成立的時候，我覺得這是未來發展的一個方向，而且當時我意識到僅靠新東方自己來做這件事情還不夠。當時，聯想成立瞭很多在線公司，也投資瞭很多在線公司，其中最厲害的一傢叫作FM360，它一度有望能跟新浪、網易、搜狐相抗衡。當時楊元慶堅持走在線戰略，而新東方也想進入在線領域，所以和聯想一拍即合，在之後不到一個月的時間，聯想就把5000萬元人民幣打到瞭新東方的賬上，跟新東方聯合成立瞭新東方在線教育公司。當時新東方一分錢不出占50％的股權，聯想占50％的股權，於是我們開始把線下的內容往線上搬。這樣，也就意味著新東方正式進入在線教育領域。

當然非常遺憾的是，到瞭2002年左右，聯想把在線戰略給放棄瞭，因為當時它已經投進去瞭幾億元，卻發現根本做不起來。2002年以後，聯想決定退出在線教育，對我們說：“俞老師，我們想要退出在線領域，覺得在線業務不是我們聯想想做的，我們還是繼續做硬件，把電腦造得最好吧。我們知道我們投資給新東方的錢還沒有花掉太多，就退給我們吧。”我說：“退當然可以，可你們打算怎麼退呢？畢竟一部分錢已經花掉瞭，原則上你們不應該把當初投入的錢都拿走，而且這個公司現在也不值錢，所以你們把剩下的錢拿走行不行？”他們說：“哎呀，新東方也不缺錢，就把我們給你們的5000萬元給我們就行瞭。”後來我一想，都是老朋友瞭，而且我特別敬重柳傳志，就說：那就把5000萬元都還給你們吧。新東方還是挺大氣的，不光把5000萬元還瞭，還把銀行賬上存下的利息也都給瞭聯想。這麼一來，新東方在線教育公司就變成新東方自己的瞭。當時由於互聯網行情忽冷忽熱，新東方也不敢投入太多，所以就循序漸進地發展，也上瞭不少課程，賣瞭一些錢，銷售課程的錢剛好能夠支付新東方在線教育公司員工們的工資，所以並沒有虧損。說到這，我覺得大傢可能會發現，我是一個不愛冒險，也沒有雄心壯志的人，所以今天新東方很多地方的業務落後也跟我的個性有關。但是反過來說，新東方到今天還能夠健康地存在並且有序地發展，跟我的這種個性也是有關系的。

90、當時，新東方在線的負責人叫錢永強，他也在尋找新的發展機會。剛好那幾年正值中國電信業務大發展，推出彩信。而推出彩信就需要大量的內容，移動、電信、聯通它們自己做不瞭內容，就得去買。所以，它們周圍就成立瞭一大批 SP （service provider，服務提供商）公司和CP （content provider，內容提供商）公司，CP公司負責到處去尋找內容。當時，新東方在線也在移動上推出瞭一款英語產品，叫作“新東方在線英語”。這款產品需要用戶點擊進去購買，比如一個月付5元，這有點像今天的視頻平臺，一個月付十幾元就可以無限制地去觀看各種視頻內容。但當時中國移動要不就是打包，要不就是讓客戶自己點擊購買。而當時點擊購買還是非常困難的，因為沒有便捷的支付手段。當時的支付手段比較落後，於是就把費用綁在客戶每個月支付的電話費中。當時，很多中國手機用戶不知不覺就被扣瞭很多錢，包括我自己。因為它在扣錢的時候，並不會告訴你扣的是什麼，相當於把你綁定瞭。當時，在線的管理團隊做著做著就發現，客戶點進去看英語內容的很少，覺得不賺錢，就開始動歪腦筋，就推出各種各樣的彩信，甚至還出現瞭黃段子。我發現以後就說：這跟我們新東方的文化氛圍完全不符啊，怎麼能幹這種事情？這樣做最後會出問題的。其實當時很多公司都在這麼做。後來，監管部門突然下令，再不允許移動、聯通、電信用下面CP公司提供的亂七八糟的內容，一是內容太亂，二是裡面的灰色收入太多、腐敗叢生。因為這件事，中國的三大運營公司和一些CP公司的管理者都受到瞭懲罰，因為這裡的腐敗太多瞭，隨便黑老百姓錢的行為太多瞭。當我知道他們在做這件事情以後，我的第一感覺就是絕對不能去做這種昧良心的事情。但是這個團隊已經嘗到瞭甜頭－當時他們經常一個月能收入幾百萬甚至上千萬元，整個團隊已經陷進去，出不來瞭。我還不是一個見錢眼開的人，堅持說：這件事情不能做，你們非要做的話我們就分道揚鑣，我連股份都不要。後來，這個團隊就真的拆分出去瞭。也就是從2005年開始，我就要求公司變成一個純粹的做教學內容的在線公司，這就是今天的新東方在線公司。

91、

我們的在線教育也存在很多問題。第一個問題就是我的決策失誤。我一直認為在線教育是新東方主營業務的一個補充，結果對在線教育提出瞭兩個要求：一是沒有必要無限制的投入和發展，我們不做虧本生意；二是要求在線教育贏利。不管哪個在線業務，如果以贏利為目標的話，規模是一定做不大的，想做大你就必須進行大量投入。其實，新東方在線教育到今天為止還算是保持瞭健康又有盈利的狀態的，隻是它的規模和發展速度並不理想，它在發展中錯過瞭很多良機，所以這是比較大的遺憾。

第二個問題就是我們把在線教育鋪得太開。從學前業務到中學業務，再到大學業務，從出國業務到國內業務，所有業務新東方在線全部都做，這完全是新東方線下業務的照搬。這就等於說，在線業務沒有創新，存在著對矛盾忽視的情況。如果人們都在線上學習，那麼線下學習的人數就會減少；線下學習的多瞭，在線學習的人數就會減少。兩邊不能形成協同教育，因此就變成瞭一種打架的模式。這也限制瞭在線教育的發展，導致新東方在線教育的發展速度相對緩慢。那最後，在線教育的精華是什麼呢？是抓住一個領域內的一個點進行另類突破，這樣才能夠使在線教育迅速發展。另外，還要用資本的模式來發展。因為資本可以進行大規模投入，而上市公司進行大量投入就會被計為損失和虧損。總而言之，幾個方面的戰略失誤導致瞭新東方在線發展的現狀，這些問題我們已經意識到瞭。現在，新東方已經啟動瞭在線教育的上市流程。我剛才講的這些問題未來一定能夠得到糾正，新東方在線教育也會迎來它的春天。

92、大愚文化作為新東方圖書的出版部門，為新東方的品牌發展起到瞭重大的作用。大愚文化是怎麼成立的呢？為什麼要叫“大愚”呢？其實，“大愚”就是大智若愚的意思，或者說是大愚若智。不管是大智若愚還是大愚若智，總而言之，我們希望自己像愚公移山一樣，踏踏實實地去做事情。

93、到今天為止，新東方的圖書業務已經發展到瞭年銷量超過兩千萬冊的規模。圖書出版從最初隻出考試輔導類圖書，擴展到瞭中小學英語學習圖書、成長圖書、中文勵志圖書。它的業務模式也已經從僅在國內出版擴展到授權海外出版。同時，它還形成瞭線上、線下的模式。比如，今天的新東方大愚文化，除瞭紙制圖書的出版以外，還有一個叫作“書加加”的互聯網App，讀者隻要付一定的費用就可以進去聽到某本書的作者對於這本書的講解，或者新東方優秀老師對於這本書的講解和介紹。一個立體化的內容出版機構就這樣形成瞭，由音頻內容走向視頻內容，由文字內容走向體驗性內容。這也成瞭新東方業務的新發展。

業務佈局和發展路徑

94、

關於大方向，我認為有以下幾點需要註意：第一，要重視這個市場，因為這個市場確實存在；第二，要為市場提供更好的服務；第三，要把服務品牌建立起來，讓老百姓信任你的品牌。

新東方到今天為止能做得比較成功，就是因為“新東方”這個品牌可以讓人放心地把培訓交給我們做。

從整體上看，新東方的業務佈局還是非常不錯的。新東方到現在依然是全國業務佈局做得最全面、最完整的培訓機構。因為大量培訓機構的業務都是單向的，要麼隻做中小學業務，要麼隻做出國業務，要麼隻做幼兒園業務，要麼隻做出國咨詢業務，而新東方這些領域幾乎全都涉及瞭，而且在大部分領域我們做得都是不錯的。所以，從這個意義上來說，新東方擁有全方位的業務佈局。

新東方的業務佈局和發展路徑主要有以下四種：

第一，新東方是從大學生模式開始做起，後來成功地開拓瞭小學生業務，並且在大學生、中學生、小學生業務上全面開花，都做得非常不錯。

第二，授課方式從大班模式走向小班模式，後來還采用瞭一對一模式，逐漸形成瞭今天的大班、精品班和一對一這三種模式。這個過程也是很不容易的，因為這三種模式需要的服務是不一樣的：大班模式不需要太多的服務，而精品班模式就需要非常好的跟蹤服務和系統知識，一對一模式需要完全個性化的輔導。這三種業務模式在新東方能夠共存，並且能夠發展良好，對新東方的管理也是一項重大考驗。

第三，從單向的出國考試培訓業務做起，到後來覆蓋全方位、全年齡段的英語學習。這個做起來就比較難瞭，因為面對孩子和面對大學生需要的心理準確和配備的人員素質都是不一樣的。除瞭英語，在數學、語文、物理、化學等學科，新東方也出瞭一大批特別棒的老師。很多高考狀元也都來自新東方。這也是一次非常難的轉型。但是每一次轉型，新東方都做得非常不錯。對於今天的新東方，大傢可能不知道的是，其他學科業務的收入加起來和英語業務的收入剛好是一樣 的。第四，從培訓擴展到很多周邊業務。我前面講到的出國咨詢、國際遊學、在線教育、圖書出版等都是新東方不斷發展的業務鏈的延伸。這些業務從管理方式、人才配備、商業運營模式上來說都是完全不一樣的，所以新東方能拓展這麼多的周邊業務也是非常不易的，包括我們今天的幼兒教育業務。到現在為止，新東方有瞭幾十所幼兒園，做得非常不錯，而且出瞭很多產品。之後，我們又走向瞭國際學校教育。

新東方的產業鏈和生態鏈佈局的投資、融資和控股做得不錯，周邊業務發展得很好，每一個系統內的產業鏈佈局也都已經初現端倪，這都是新東方業務發展中佈局不錯的地方。

但新東方的業務佈局中間也出現瞭很多問題，比如我前面講到的新東方在線教育。其實，新東方一直把它當作從屬業務，沒有把它當作主流業務。真正提出來要把在線教育作為新東方第二個重大平臺，是在2018年年初。所以很明顯，新東方在新業務，或者說有發展的前瞻性業務中的佈局能力和戰略思維能力是不清晰的。這就導致新東方的一些業務發展滯後。比如在人工智能和英語學習的結合方面，新東方的佈局能力就不夠好。

95、

新東方在教育和其他產業領域的結合這方面也有幾點不足。第一，新東方到現在也沒有形成系統性的戰略思考。這是一個很明顯的短板，這就是說，新東方對於新業務的戰略和發展思維是不清晰的。第二，即使我們認為新業務值得去投入，可我們的資源投入也往往不足。舉個簡單的例子。其實，新東方在20世紀90年代就進入瞭職業教育領域，那時，職業教育具有非常大的發展空間，那為什麼到今天新東方隻能靠投資進入這一領域？比如，上市公司達內教育背後的基石投資人就是新東方。那是因為新東方已經進不去職業教育領域瞭，所以隻能在邊上沾一點光，隻能這麼說。

為什麼會這樣呢？因為新東方雖然有時看到瞭新的業務線，但是資源投入往往不足，不願意投錢。當時，新東方往職業教育領域投入瞭2000多萬元，職業教育中的司法培訓、公務員培訓、電腦培訓都已經有些起色瞭。可大傢一算，這項業務每年要虧損一兩千萬元，於是覺得不劃算，就趕快關掉瞭。這樣一來，資源投入就不足，進而導致新業務的發展不到位。

第三，對新業務的人才投入不足。新東方有一個毛病，這也是我的毛病：往往不是調新系統中最優秀的人去做新業務。那調的是哪些人呢？是在傳統業務中已經被邊緣化瞭，或者說做得不那麼出色的人，我們給他找新崗位時，往往就找到瞭新業務。所以，在新東方就出現瞭一個奇怪的現象：往往不是派最強、最優秀的人去做新業務，於是就不敢去投入資源，那資源投入不足，自然也就做不大，而大傢又會反過來認為這項業務沒有發展前景，所以幹脆把它關停。這樣就形成瞭惡性循環。反過來看，像前途出國一樣，一上來就把像周成剛這樣的常務副總調去，做不成他自己面子上都過不去，於是前途出國咨詢就被做成瞭新東方最大的業務板塊之一。前面我還提到瞭一些女將，為什麼這些女將能把這些業務做起來呢？我發現這主要有兩個原因：一是我們當時對女將們的收入增長沒有那麼高的要求；二是女將們本身做事情比較小心，很少冒進，所以能夠把業務一點一滴地推著往前走。所以今天來看，女將們做的一些新業務，已經成瞭新東方的部分主流業務。新東方的女將主要有：在線教育的孫暢、大愚出版的仲曉紅、國際遊學的劉婷、泡泡少兒的謝琴、優能中學的推動者和發展者羅娉，以及今天新東方幼兒園的老板周佳。所以大傢可以看到，新東方的女將們也創造瞭新東方一系列的新業務。

“因人思事”的教訓

96、

大傢都知道，電腦培訓在中國是一個很興旺的業務。比如達內做電腦培訓後來就上市瞭，新東方還是它的投資人。

目前，還有很多跟電腦相關的培訓業務和職業培訓業務在中國蓬勃發展，但是新東方在這些業務上已經失去瞭發展的機會。未來，如果我們還想進入職業教育領域的話，可能唯一的路徑就是投資和兼並重組瞭。為什麼新東方當初會做電腦培訓呢？其實，這項業務不是新東方的主營業務，也不是新東方的戰略佈局。新東方常常是因人思事，也就是說，因為有某個人在那兒，我們才去想一件事情。那這個人是誰呢？就是王強。

王強被我挖回到新東方以後，先是跟著我做英語項目，做得風生水起。後來，新東方業務擴展，有瞭圖書等業務，王強說：我還可以做點其他業務，我是學電腦出身，中國現在需要那麼多的科技人才，我來做電腦培訓吧。這就是新東方電腦業務的起源。當時，我們還單獨成立瞭一傢子公司，王強老師擁有這傢子公司60％的股份，我們其他人擁有40％的股份。

但是很明顯，王強老師是沒有這個精力自己一頭紮進去做電腦業務的。因為原來的英語業務已經讓他忙得不可開交瞭，電腦培訓業務隻能請外面的人來做。外面的人是作為職業經理人進來的，毫無疑問我們在這方面的投入和努力是不夠的，於是馬上又出現瞭另外一個問題：由於電腦培訓業務的目標人群跟新東方原有的大學生、中學生英語學習人群完全不同，因此沒有辦法從新東方原有的資源借力。大傢都知道，一個企業開展一項新業務，需要滿足兩個條件：一是要跟原有業務有密切的上下遊產業鏈關系，這樣就可以互相支持；二是和原有業務能夠資源復用，比如目標人群可以復用。以泡泡少兒為例，其語文、數學項目能夠做起來，是因為它們的目標人群跟學習英語的人群是完全相同的。再比如優能，優能中學的數理化能夠做起來，也是同樣的道理。但參加電腦培訓的人群與原有業務的人群不一樣，不能實現資源復用，所以做起來比較難。

97、

因人思事，當時我們沒有想太多，也沒有考慮好職業培訓在新東方未來的戰略佈局中的位置，對未來的業務有什麼樣的推動作用。如果它是新東方學科培訓之外的第二曲線增長點的話，那當時整個電腦培訓市場在中國到底有多大的容量？對此，我們完全沒有調研。也就是說，在這件事情上，我們做得非常粗獷，僅因為王強說自已是學電腦的，所以就做瞭電腦培訓和軟件培訓。因此，這項業務跟新東方的主營業務沒有太大關系，目標人群不重合，業務模型、商業模型也不一樣，最後形成瞭完全獨立發展的局面。當時，這項業務唯一能借的力就是“新東方”的品牌，但大傢對新東方的認知就是新東方是一傢進行英語培訓的企業，電腦培訓不光跨學科，而且還跨瞭文理科的分界線，能不能把這項業務做好是個未知數。盡管我們當時也招到瞭一些學生，年收入也能達到兩三千萬元，但是再往下做的時候，覺得困難很大。這兩三千萬元的收入基本花完後也沒有什麼利潤。這樣一來，大傢的心思也不放在這項業務上瞭。包括王強本人，他的心思也是放在英語培訓上的，因為當時英語培訓的盈利能力和發展前景明顯比電腦培訓好很多。

我講這個故事就是想說明一點，如果你想做的業務和你的主營業務沒有太多的瓜葛，在資源、產業鏈上又不能互用的話，那對這樣的業務就一定要小心謹慎。所以到新東方上市之前，電腦培訓業務雖然還在，每年還有兩三千萬元的收入，但是沒什麼利潤。後來，新東方要上市，這一業務沒有辦法向股東解釋，因為它不是一個有前景的業務。最終，電腦培訓業務成瞭新東方的累贅。最後，我們決定以零價格把這項業務轉讓給管理層，也就是把全部股權轉給瞭管理層。電腦培訓業務被剝離出去以後，等於和新東方沒關系瞭，新東方也就沒有太關註這個領域。但是就在這個時候，達內開啟瞭一個新的商業模式，那就是面對找工作困難的中國二三類本科畢業生，對他們進行為期半年左右的封閉培訓，讓他們變成最好的軟件工程師，最後拿到高薪。通過這樣的模式，達內從零做起，後來收入達到瞭十幾億元，且在美國成功上市。所以，電腦培訓業務實際上是有需求的，隻不過新東方一直沒有找到這個模式。

如今，這個模式再往下延伸的時候，又有瞭一個巨大的市場，就是中國的少兒編程市場。其實，這個市場與成人電腦培訓市場是連在一起的。今天，少兒編程市場已經擁有幾百億元，甚至上千億元的規模。隨著中國和世界對科學技術的重視，尤其是在現在所有人都離不開科技的情況下，這無疑又變成瞭一個巨大的市場。

回過頭來，新東方已經成立瞭Steam小組，也就是學生科技學習小組。於是，編程入門和少兒編程的培訓業務，又成瞭新東方的重點業務。因為我們認為，未來，對於12歲以下的孩子們來說，除瞭英語、數學、語文這樣的必學學科之外，科技知識也是一項重要內容。而科技知識一定是以編程為核心的，新東方在這方面依然還會有機會。而對於成人職業領域，新東方的佈局宣告失敗瞭，並且告別瞭這個領域。

總結一下就是：因人思事，既不是戰略佈局，也不是真正的市場行為。而且當時的商業模式也不明朗，這也導致瞭新東方電腦培訓業務的消亡。所以，並不是每個業務都能做出來，也不是你想做就能做好的。總而言之，大傢可以看到新東方做瞭很多嘗試，在這些嘗試中也積累瞭很多經驗和教訓。這些對新東方未來的發展，都是非常寶貴的。

公益傢庭教育

98、

2018年，是新東方做傢庭教育的第11個年頭，而且這些年來新東方一直做的是公益性的傢庭教育。並不是因為傢庭教育不能商業化，不能收費。隻是這項業務原來不成熟，現在開始成熟瞭。那新東方為什麼要做傢庭教育呢？這件事情要追溯到我自己成為父親後。為人父的我突然發現傢庭教育對於孩子的成長來說，實在是太重要瞭。現在，我可以比較自信地說：在一個孩子健康成長的過程中，父母的作用占到瞭80％左右，學校的作用占到15％左右，而社會的作用占到5％左右。也就是說，父母如果能把孩子的成長要素把控好，那麼孩子的健康成長和發展就有瞭很好的保障。孩子為人處事的方式、道德水平、性格特征、是否好學，是否具有鉆研精神，是否具有克服失敗和困難的勇氣等所有這些重要因素在很大程度上來自傢長的影響。

而傢長的影響主要通過兩個方面來進行。第一就是傢長的言傳身教，也就是傢長自己的行為體系。一般來說，一個特別有男子漢氣概的父親不會培養出太柔弱的兒子，而一個特別有教養的母親也不會培養出一個不懂事的女兒，這通常就是言傳身教的結果。第二就是傢長知道如何去規范孩子的行為，給孩子制定原則，制定培養孩子的步驟。比如，有些傢長隻關註孩子在學校的成績，完全不關註孩子的身心健康，毫無疑問，這樣下去孩子一定會長偏，甚至會出現極端的行為或心理。再比如，有些傢長隻知道給孩子好吃好喝的，希望孩子身體健康，卻忘瞭規范孩子的行為，結果讓孩子變得沒有規矩，長大後在社會上處處碰壁。這都是中國傢長常犯的錯誤。

99、

我曾經說過：中國有一半的父母全力以赴地養育孩子，最後卻並沒有達到自己的預期。這是什麼意思呢？就是中國至少有一半的傢長，完全不知道該怎麼當傢長，在寵愛孩子的同時把孩子給寵壞瞭，既沒有讓孩子養成良好的生活習慣和學習習慣，也沒有培養孩子良好的個性和道德品德。等這些孩子長大瞭，再想糾正過來是非常困難的。中國有句古話“三歲看大，七歲看老”，我覺得這一句近乎真理，一個孩子在三歲時就養成瞭他的生活習慣，到七歲時就養成瞭他的學習習慣和思維習慣。而且，這些習慣是很難改變的。一個孩子養成瞭各種壞習慣以後，到瞭十幾歲你想要糾正過來，那真是比登天還難。

新東方的傢長中心已經有瞭數百萬個傢長，我覺得傢庭教育既能夠糾正傢長的一些錯誤行為，還能夠實現新東方的社會價值。因為新東方的其他項目一直進行的都是收費培訓，而傢庭教育的演講、講座都向傢長免費。目前，新東方的傢庭教育培訓每年能夠覆蓋一二百萬傢長，盡管都是以聽課的方式，但是依然給傢長起到瞭很多啟發和帶動作用。至少我們覺得這件事情不是一件壞事，同時還能或多或少給新東方帶來一些生源。所以通過這件事，我們既承擔瞭一種社會使命和責任，同時又為新東方的發展奠定瞭一些良好的社會聲譽基礎，這件事情無疑是值得去做的。目前，新東方每年在傢庭教育上的投入高達幾百萬元甚至上千萬元，我每年在全國各地做傢庭教育講座的次數大概幾十場，也常常寫一些有關傢庭教育的文章，但我們依然樂在其中。

100、

當發現好未來它們在做數學培訓的同時，突然把英語項目也加上去以後，我們就意識到，如果我們不把數學項目加進來的話，那麼新東方的學生就會不斷地到其他培訓機構去學數學，也慢慢地會在那裡學英語，因為學生在一個地方能學完兩個科目，就不會在兩個地方學。新東方曾經的戰略方向是隻做純英語的發展業務，就是小學、中學、大學、出國的英語培訓，還有相關英語產品。

如果一直堅持這個戰略的話，新東方到今天應該是一個純英語產品公司，在英語培訓領域中一定會做得比原來還厲害。但是我們也沒有辦法，因為不擴展新業務的話自身的業務量將會受限制，別的機構也會倒過來侵蝕我們的主要領地。這樣，新東方就隻能開始做數學。所以，好未來的發展也給新東方帶來瞭一個非常大的啟示：必須進行全學科發展，這樣才能夠形成一個良好的業務和客戶閉環系統。於是，新東方的泡泡業務和中學業務，尤其是多學科業務就變成瞭新東方發展的戰略部署。但這些事情做起來還真是難上加難。為什麼呢？首先，新東方沒有真正的中學培訓方面的專傢；其次，除瞭英語，新東方對別的學科都不懂。所以，我們真是一點一滴做起來的。這項業務做起來後，新東方業務形成瞭一個雙向發展的局面，這也是無意之中出現的，就是以集團項目中心為主，研發各學科的產品，再把這些學科的產品帶到學校去落地。而當時新東方最大的分校，北京分校中學部的這群戰將也很強，他們在運營和產品結合方面做瞭非常大膽的嘗試。最後，北京分校的中學部得以迅速發展，尤其是在初高中培訓領域，迅速趕上瞭好未來，在一對一領域，學生人數也逐步趕上瞭學 大。通過總結經驗，再加上對項目的研發和運營，我們開始向全國各地推廣這項業務。到最後，這個管理團隊逐漸變得成熟，也理清瞭項目發展和系統研究的頭緒。所以就這樣，新東方的中學業務也開始健康發展起來。

但在這個過程中，又出現瞭一個問題。因為一對一也好，班級業務也好，雖然都是主要面對中學生的，但這兩項業務在本質上是不同的。比如，學大做一對一就不做班級業務，而好未來是以做班級業務為主，也做一對一，但是是用另外一個品牌－智康在做，這等於是把中學業務完全拆開瞭，因為它可能也意識到這兩項業務在管理模式和服務模式上都是不一樣的。

當時面對市場上興起的一對一業務，新東方也想去做，因為覺得這是一個大市場，而且已經出現瞭上市公司，如果不去做的話就等於放棄瞭這一市場－老百姓對於一對一業務還是感興趣的。為什麼呢？因為傢長對孩子越來越關心，孩子的自主學習能力越來越差，隨著遊戲的興起，孩子專註於學習的能力也越來越差，所以傢長希望老師看著自己的孩子，讓他把作業做完、把課程學好，所以從這一點上來看，一對一現場教學效果更好。於是，新東方內部就陷入瞭是單獨做一對一，還是跟班級業務合起來做的討論。最後我們決定，把這兩個業務放在同一個部門做。

為什麼要放到同一個部門來做呢？因為我認為把一對一作為一個獨立業務，一定會跟班級業務形成對抗，這種對抗一定會帶來成本和資源的消耗，也不利於兩部門的配合。但是我們可以把這兩個項目變成中學業務的兩個分支，一個是班級業務，一個是一對一。當時我還提出瞭一個策略，就是一對一業務隻是班級業務的補充，當班級業務的學生跟不上學校的要求，需要個別輔導時，再把一對一業務做起來。那麼當把這兩個業務分支放在一個人手下抓的時候，就能形成這樣的合力。所以接著我就做瞭兩個決策。一是在總公司項目中心內，把一對一和優能的班級業務統一為優能，既能做一對一，也能做班級業務；二是在學校層面，他們可以主管各自的業務，但是要有一個主管來對這兩項業務進行資源調配。這就讓新東方優能形成瞭雙頭發展。於是，兩支比較強大的隊伍就形成瞭，這樣強大的隊伍在統一領導下，形成瞭一個互相配合的局面。

回過頭來看，這樣的戰略決策無疑是正確的。因為目前新東方的優能一對一業務已經達到瞭30多億元的規模，這在國內也是領先的，其他機構的一對一業務都沒有新東方做得大，而且新東方一對一業務的財務數據也是最好的，利潤空間也較大。為什麼呢？因為它的資源和其他業務的資源可以互用，這樣可以節約成本。同時，班級業務新東方做得也很好，這樣就形成瞭互相配合的局面。隨著優能班級業務和優能一對一的發展，中學業務逐漸變成瞭新東方的支柱業務。這也是新東方做得最好的一個戰略決策，就是把一對一和班級業務在中學方面進行合並發展。這個決策不僅使中學業務形成瞭強大的發展勢頭，也使學生、老師可以不斷地互動。

101、

新東方人都知道：一對一是被俞敏洪“歧視”的一項業務。其實大傢可以看到，新東方一對一業務目前做到30多億元的規模，我並沒有歧視它。但是新東方當時發展一對一業務的時候，確實有過這樣一個說法：俞敏洪不喜歡一對一，他說會限制一對一的發展。事實上，新東方確實有一個規定，那就是一對一業務的規模不能夠超過新東方中小學業務規模的35％。為什麼會有這樣的規定呢？這主要有幾個方面的原因。當時，一對一模式已經成為國內一種風起雲湧的業務模式，成瞭K12培訓競爭最激烈的板塊。大傢為什麼要拼命去做一對一呢？其表面原因是一對一收費高。在班級業務中，一個學生最多收一兩千元，而且市場營銷等做起來也都特別累。但做一對一，你隻需針對一個傢庭，隻要把傢長說服瞭，幾萬元就進賬瞭。所以，拿下一個傢長相當於收瞭一個班的學生，所有人都覺得這是一個“斂錢”的模式。

當時除瞭已經上市的學大，還出現瞭很多一對一品牌，有些培訓機構，一收就收三年的學費，有的傢長甚至一下就交十幾萬元。後來有些培訓機構就是覺得錢是落袋為安，對於自己的教學質量有沒有保障、有沒有優秀的老師完全不管，所以一對一領域就出現瞭亂象。當然，這些亂來的機構，後來都倒閉瞭。

從本質上來說，我覺得教育領域最重要的就是優秀老師和優秀產品。面對一對一的學生，培訓機構需要很多支持才能提供優秀產品和優秀老師。所以隨便招來一些大學生，經過兩天培訓就上崗對學生進行一對一輔導的話，無疑是既損害自己品牌，又損害傢長、學生利益的行為。但是，這種現象擋不住新東方不少分校把一對一變成重點業務，有的分校甚至把一對一業務的規模做到瞭總業務量的70％～80％。為什麼會出現這樣的情況呢？原因之一是剛才我講到的，收一個學生的費用就相當於收瞭一個班的學生的費用，而不管這麼做會出現什麼問題。

另一個重要原因是，當初新東方的考核體制非常落後，隻考核分校的總收入和總利潤。也就是說，分校隻要把總收入和總利潤搞好瞭就行，至於這些收入和利潤是怎麼來的，完全不管。這就導致很多校長為瞭完成業績任務，大力發展一對一業務。這也導致瞭新東方一對一業務的泛濫。等到我發現的時候，新東方不少分校已經把一對一的規模做到瞭分校業務量的百分之六七十，甚至更高。

我突然意識到，一對一業務是存在重大問題的：第一，這項業務需要的人力資源太密集，一個老師隻能帶一個學生；第二，服務體系太龐雜；第三，如果隻做一對一的話，最後利潤會被全部吃掉，以致企業不能持續發展。所以我覺得，無論如何都要對一對一進行限制。我一直從心底裡這麼認為，到現在為止還是這麼認為的。在地面業務發展中，班級業務無疑是最健康的發展模式。通過班級業務，學生既能夠得到最優秀老師的教學指導，學生之間還能夠成為好朋友，形成你追我趕的局面。當然，一對一業務也不能少，因為單獨輔導更能直擊學生學習的痛點，因為有的孩子確實需要一對一的輔導才能夠提升自己的成績。但是我同時認為，不能把它當作主營業務來看，否則最後一定會產生崩盤效應。意識到這個問題以後，我立刻叫停瞭新東方一對一業務的無限制發展，對所有分校提出瞭一對一的業務規模不能超過K12業務總量35％的要求。今天看來，我非常慶幸自己對一對一業務的發展進行瞭限制。如果當時新東方放任一對一業務發展的話，那很快就會變成一個以一對一為主的培訓機構。那麼毫無疑問，新東方就沒有今天這麼好的發展基礎瞭。目前，新東方的班級業務規模依然占瞭培訓業務總量的70％以上。毫無疑問，新東方是在正確的軌道上發展的。但是一對一業務作為補充，也為新東方帶來瞭很好的業務收益，促進瞭業務的全面佈局，從總量上來說，也是一個非常健康的業務。

102、如果讓我對一對一業務做一個總結，那就是不是什麼業務來錢你就可以去做什麼。一定要在收入的前提下，思考它的商業模式到底會給企業帶來什麼影響、給客戶帶來什麼影響，以及這個商業模式是不是可持續。隻有想清楚這些，我們的商業模式才能夠實現可持續發展。

103、

競爭對手到底能帶來什麼好處呢？我覺得有兩點。

第一，競爭對手能夠促使你對新的商業模式和業務模式進行考察，讓你的思路更加開闊。比如如果沒有競爭對手的話，新東方肯定不會做出國咨詢業務，不會做中小學全科業務，也肯定不會從大班業務轉向小班、精品班業務。所以很明顯，這些都是競爭對手給新東方帶來的啟示，因為競爭對手在不斷創新，你看到競爭對手創新，必然也要創新。所以既要有競爭對手，又要有學習榜樣，這才是一傢企業或一個人發展的必由之 路。

第二，由於競爭對手總是想超越你，甚至總是想把你給“摁死”，因此你就需要變得越來越強。大傢都知道，一個拳擊選手，隻有在比賽的過程中，才能夠變得強壯。當發現有對手的時候，你會激發自己的活力。

人都是有好勝心理的，在這種好勝心理下，人通常會變得非常強大。所以毫無疑問，如果競爭對手的能力跟你勢均力敵的話，也是一個特別好的現象。我常跟好未來的創始人張邦鑫說：我們是在業務層面友好競爭，戰略層面精誠合作。我為什麼會這麼說呢？就是因為隻有遇到棋逢對手的競爭者，才能互相激發活力、互相配合，打出更加漂亮的戰役來。

所以，競爭並不一定意味著你死我活。什麼時候競爭才意味著你死我活呢？就是當你們把資源已經全部投入，市場又有限，這些投入的資源已經完全不可能得到回報，最後不得不有一方要退出的時候，競爭就變成瞭你死我活的戰爭。在這種情況下，你隻有兩個選擇：一是主動放棄，或者你有能力把對方給打敗；二是選擇競爭對手之間的互相合作。比如滴滴和快滴的合作，大眾點評和美團的合作，都是出於這樣的原因。

104、

真正重要的是，你怎樣通過參照競爭對手，把自己的產品設計、系統設計、商業模式做得更好，打磨得更加鋒利，更加能激發自己的創新活力，從而逐步提高自己的市場占有率。因此，教育領域的競爭是談不上你死我活的。

但是這也不意味著要你純粹模仿競爭對手，而是要把競爭對手的優勢和自己的優勢結合起來。有這麼一種說法：當通過後視鏡看到有汽車追來的時候，如果你一直盯著後視鏡，那你的汽車要麼會掉到懸崖下面去，要麼就會撞上前面的汽車。這種說法的意思是如果你一味地盯著競爭對手，那你就會失去自己的優勢。競爭意味著向優秀的對手學習，把別人的長處與自己的優點結合起來，形成自己的獨特優勢來推動自己的發展。

105、從某種意義上來說，任何一個商業模式，包括新東方，最大的競爭對手一定不是別人，而是自己。當你自己不能創新、不能超越自己原來的觀念、不能顛覆自己的商業模式、不能全力以赴進入另外一個發展的業務的時候，當你看不清這個世界上大的市場形勢以致犯下方向性錯誤的時候，才是你真正失敗的時候。所以競爭對手的存在，使我們既能夠樹立新的商業模式，又能夠樹立創新的意識，還能夠意識到自己的不足，我覺得這就是競爭對手存在的積極意義。所以我們不要怕對手，也不要怕敵人，正是對手和敵人使我們能夠更快地成長，使我們能夠更加清晰地看待自己的現狀、設計自己的未來。

教育VS資本

106、

此外，資本還有一個壞處，就是讓搞教育的人不再安心搞教育，一門心思要上市，盲目擴張，致使很多老百姓受損。比如卷款逃跑這樣的事情在那個時候就有瞭。而在資本進入教育領域之前，教育領域幾乎沒有卷款逃跑這種事情。當然後來隨著互聯網的發展，在線教育也逐漸變成瞭資本青睞的領域。由於資本是教育領域的門外漢，對教育領域又有重大的期許，所以資本進入教育領域後導致教育走瞭一些彎路，雖然不可否認的是，教育被資本推動著做瞭一些事情，出現瞭一些創新的教育模式。為什麼會這樣呢？因為有錢就可以創新。

現在，不管是投資界、科技界，還是教育界，都已經達成瞭一個共識，那就是教育是有內在規律的。所以，資本的規律是不能夠完全應用在教育領域的，但是在把真正的教育歸類的前提之下，資本是能為教育添磚加瓦的，甚至可以使教育如虎添翼。所以，在教育市場上，到底是教育服從資本，還是資本服從教育，至今還是一個存在爭論的話題。但是我覺得，這個爭論最後的結果是不言而喻的，那就是在服從教育規律的前提下，讓資本為教育助力，而不是讓教育變成資本的奴隸。

107、

上市當然是件好事：第一，上市可以提高企業的品牌知名度，新東方上市之後在全世界的品牌知名度，與以往完全不可同日而語；第二，有瞭大量的資金和資源，業務可以更加快速地發展；第三，可以推動企業與國際大機構、大公司的品牌合作，因為上市公司是有信譽、有保障的；第四，使新東方的未來能夠有更好的基礎，吸引更多人才，可以通過股權激勵的方式吸引人才加入新東方。但是大傢也都知道，上市以後，由於跟資本的結合，也會出現很多偏差。我剛才講瞭很多資本的事情，資本自然是有它的逐利性的，而逐利性的存在就決定瞭大部分資本一定會 “短視”。

所謂的短視是什麼？原則上，一個企業的發展應該至少以兩三年為一個周期來看企業的戰略佈局是不是合理。在這個過程中，出現業務和利潤的波動都是特別正常的事情。但資本市場不這麼看。比如資本市場要求企業做季度匯報，如果企業的利潤和收入狀況較好，股價就會漲，反之股價就會降。這就是資本市場短視的典型表現。很少有資本傢願意跟企業一起同生共死，持有某傢企業股票十幾年、二十年的。當然，這樣的資本傢也有，那就是像巴菲特這樣特別有眼光的資本傢。而公司內部的員工和管理者也都持股，在一定程度上也變成瞭資本傢，也希望股價上漲。這樣一來，就出現瞭一個問題，那就是企業的所有佈局都會短期化，形成最多一年甚至三個月的短期佈局。

毫無疑問，在這種情況下，持續5年、10年，需要低頭拉車、埋頭苦幹、韜光養晦的戰略和佈局在資本市場上就變得無從談起。但是教育領域的企業有它的特點，就是完全靠品牌，靠穩步發展，靠產品佈局，靠循序漸進，靠一點一滴獲得學生和傢長的信任來發展。這點跟資本市場急於收割、急於贏利的狀態形成瞭劇烈的沖突和矛盾。這跟硬件生產，比如手機的生產是不一樣的。因為手機一旦生產出來，它的質量是相對穩定的，隻要你擴大銷售隊伍，把這款產品賣得越多、收益越多，股價就越高。但是教育產品是概念性的，也是說，一個老師就是一個產品，老師的水平不夠，一個班的學生就會受損，這個班所獲得的傢長口碑就會受損。所以，教育產品是沒有辦法完全標準化的。不能說一個老師厲害瞭，新東方所有的老師就都厲害瞭。所以從某種意義上來說，教育是一個穩步前進、循序漸進，不斷打磨產品系統，不斷對人才進行培訓，不斷對老師水平進行提升的過程。所以，它和資本市場的急功近利會形成一個非常大的矛盾。

108、

一方面，盡管我們意識到瞭教學質量的重要性，但是另一方面，卻出現瞭考核機制中隻考核收入和利潤的情況。負責人為瞭收入和利潤，就拼命地去做能帶來收入和利潤的產品。比如在沒有準備好老師的情況下拼命開教學區，在老師沒有經過培訓的情況下就讓他們進入教室去上課；再比如說拼命推銷一對一高價產品，而不再重視那些需要培養的班級業務。最後的結果就是：在那一階段新東方的收入出現瞭上升，有些分校的收入比上一年增長瞭70％～80％，甚至100％，但是第二年收入突然不增長瞭。因為老百姓看穿你瞭，覺得你又沒有好老師，又沒有好產品，教室剛裝修完還有味道就讓學生進去上課等。最後老百姓覺得你不實在，就選擇用腳投票。

在那一時期，新東方的教學理念－一切以教學質量為核心，變成瞭一句空話。

109、

新東方面臨的這個困境，無疑是我剛才講的資本市場和新東方的結合，再加上我這樣不夠堅定的性格造成的。我在教育領域這麼多年，其實心中特別明白，對於教育領域來說，教學質量、老師素質、教學產品、教學服務是一切發展的基礎，如果這些方面不行的話，你投入再多的資源也是不管用的。即使你目前增長再多，最後也一定會被老百姓懲罰。所以2015年年底，我提出來要重新整頓新東方，不再關註資本市場對於新東方股票的定價，用幾年的時間我們沉下心來，提升新東方的教學質量，提高新東方的老師素質，並且把考核指標進行全面修正，讓所有考核指標都指向新東方教學質量的提升；同時給校長們減壓，大幅下調對他們利潤和收入的考核，提升對他們其他方面的考核。同時，我給新東方全體員工寫瞭一封信－《堅持做正確的事情和正確地做事情》。在這個前提之下，我要求新東方全體人員一切以教學質量、教學水準為核心，來佈局新東方的發展。

僅用瞭一年多的時間，新東方的教學質量、教學產品就得到瞭大幅度的提升。老百姓對新東方重新有瞭信心，新東方的業務增長又開始回到瞭20％以上，甚至超過30％。我常說一句話：隻要堅持做正確的事情，好的結果自然會來。這很有點像曾國藩說過的：莫問收獲，但問耕耘。意思就是：隻要你對莊稼愛護，按時鋤草、施肥、澆水，秋天的收獲就是必然的；如果你一天到晚想去收獲，並且拔苗助長，那到最後一定是沒有收獲的。

110、與其向1萬個客戶提供產品，不如向100個真正忠誠於你的客戶提供最優質的產品，而這100個客戶自然會幫你帶來1萬個客戶。

渾水公司來襲

111、

2006年上市以後一直到2012年，新東方的發展整體還算順利。在資本市場上，沒有什麼有關新東方的負面消息。我前面講過，新東方有一個優良傳統，就是不做假賬，這是上市公司的道德底線。但是在2012年7月，我一覺醒來突然發現新東方受到瞭渾水公司的攻擊。我記得這次攻擊分成兩個階段。第一個階段是美國證券交易委員會說要對新東方做部分調查，而且在當天晚上渾水公司就真的拋出瞭對新東方的所謂的調查報告，這份報告加起來總共有90多頁，指責新東方財務數據造假、教學區造假、學生人數造假等。

整個股市對此反應非常劇烈，兩天之內，新東方的股價就從每股20多美元跌到瞭9美元多。也就是說，新東方的市值減少瞭60％。毫無疑問，這對新東方來說是一次重大的打擊，特別是對新東方的股價。但這對新東方的業務其實並沒有太大的影響，因為大傢都知道，一個公司上市以後，它的業務體系和資本體系盡管有比較密切的關聯，但在整個運營方面實際上是分開的。也就是說，資本市場往往會因為公司的某個消息，不管這個消息是真的還是假的，隻要有風吹草動，股價就會產生劇烈的波動，而業務本身卻是循著正常的邏輯往前發展的。當然，如果業務本身出瞭重大問題，一定會對股價造成重大影響。渾水公司對新東方發起攻擊，不是因為新東方業務出瞭問題，而是它編造瞭一份所謂的報告。那渾水公司到底是幹什麼的？為什麼要針對新東方做這樣一件事情呢？我們先來瞭解一下美國的資本市場。

在美國資本市場，有一些公司會專門去調查上市公司的實際情況，它們的目的是做空這傢公司。因為大傢都知道，許多公司會在利益的驅動下，產生造假的沖動－通過數據造假、財務造假，使股價不斷提升。它們再在股市上拋售自己的股票，以此來獲利。比如大傢都知道的美國安然事件，就是這樣一個醜聞。

112、

先來說渾水公司，它幾乎專門做空中國公司，這傢公司的老板對中國公司的造假手段非常清楚，所以他認為，中國公司在到美國或中國香港地區上市的過程中，造假行為是不可避免的。所以他就成立瞭一傢名為“渾水”的公司（Muddy Waters Research），這個公司的名字也來自中國的一個成語“渾水摸魚”，可見這個公司的創始人對中國的瞭解。成立公司以後，他就盯住一些中國公司展開調研。比如廣州有一傢紙業公司，他經過實地調查發現這傢公司幾乎所有的報告都是假的，於是他們通過出調研報告，把這傢公司從美國的股市上給清下來瞭。

那麼，這傢公司通過什麼來賺錢呢？方法就是做空。由於對目標公司非常瞭解，所以他們深刻地知道，一旦報告公佈，他們針對的公司股價一定會出現大滑坡，然後他們趁機做空就能夠賺更多的錢。

就這樣，渾水公司無端地就對新東方進行瞭攻擊。它料定美國股市對中國公司其實都不是完全信任的，所以不管攻擊哪一傢公司，都會出現股價大幅下跌的現象，這也意味著它有很大的套利空間。

渾水公司對新東方發起攻擊以後，我心裡還是比較有底的，因為我知道，新東方沒有造假。就像我原來講的一樣，這是我的底線。但是股價不斷下跌也確實給公司帶來瞭非常大的傷害，因為再往下跌的話，就會導致兩大問題：一是公司可能到最後一文不值，以後再也沒有人來買你的股票瞭，你隻能下市；二是股價下跌意味著股東會有巨大損失，可能會引發美國股民乃至全世界的股民起訴你的情況。而這種起訴是需要你去應訴的，要賠償很多錢，不管是不是你的錯，他們都可以起訴你。所以，當時的形勢非常危急。而我要做的第一件事情就是把新東方的股價穩住。那個時候，讓國外的大機構或者個人去買新東方的股票是完全不可能的，我剛才說過瞭，國外的投資者對於中國的運營機制是不太瞭解的，因此也不太信任中國的企業。所以這個時候，我必須要找到瞭解中國並且對我，對新東方非常信任的一批人來買新東方的股票。

第二天，我召集瞭一批企業傢朋友，有馬雲、柳傳志、郭廣昌等人，我們一起吃瞭個午飯。在吃午飯的時候，我就跟他們講瞭新東方面臨的情況。他們跟我說：“老俞，你說清楚就行瞭，渾水公司對你的指責到底是不是真的，我們充分相信你。如果是真的，你就告訴我們實情，我們幫你一起想辦法解決；如果不是真的，也就是你百分之百是誠懇的，那麼我們就來買新東方的股票，幫你把股價拉回來。”我跟他們就說瞭一句話，非常實在的一句話：新東方從來沒有做過假賬，這是我的底線。他們聽完以後就說：不用再講瞭，喝酒吧。當天晚上，他們好幾傢公司就買進入新東方的股票，差不多有3億美元。就這樣，用瞭不到兩天的時間，新東方的股價就從9美元多回到瞭12美元左右。這樣一來，我就比較放心瞭。

113、

緊接著，我就開始做第二件事情。雖然被渾水公司攻擊這件事本身對新東方是一次巨大的傷害，但是任何危機背後都隱藏著機會。那這個機會到底是什麼呢？在這樣一個股價被拉低瞭50％～60％的情況下，我覺得這是一個非常好的為新東方的骨幹力量發期權的機會。於是，我就立刻啟動瞭申請發期權的機制。剛好那一年，新東方內部正在討論期權是發一年，還是發兩年、三年。而這樣一來，由於股價被拉低瞭50％左右，正好節約瞭巨大的成本，可以發這個期權。於是，我立刻啟動瞭發期權的機制，給新東方所有的骨幹力量的期權股份數增加瞭一倍，並且連續發三年。而這個成本跟原來發一半期權是一樣的－根據發行股市的成本運營機制，你要在價格最低的時候發股票，這樣公司所承擔的成本就會最低。

這樣一來，原本是一次危機，最後反而為新東方的管理層和骨幹力量爭取瞭三年的長遠利益，使一大批骨幹力量穩定在瞭新東方。在這點上，我覺得從危機中去尋找機會，是一個企業傢應該具備的能力。同時，我也給瞭股市進一步的信心。當時就有聲音說：既然你們自己那麼有信心，覺得新東方沒有問題，那你們這些最高管理層的人員，比如俞敏洪和總裁辦公會的這些人，為什麼不自己出錢回購一些新東方的股票呢？當然，這件事情也在我的思考范圍之內，但是當時新東方的管理層手頭沒有那麼多錢。那個時候，我知道，如果我以新東方管理層和最高管理者的名義，募集一筆資金到股市買股票的話，一是能給全世界投資者帶來信心，二是我們個人也能夠有比較好的收益。

在這種情況之下，我立刻啟動瞭貸款機制。我跟國內的一些企業傢關系還不錯，原來也互相幫過忙。於是，我就打電話給牛根生等人，問他們有沒有可能貸給我點美元。結果，他們非常爽快地借瞭我一筆錢，加起來有2000多萬美元。我又把這2000多萬美元，分頭借給新東方的高級管理人員、總裁辦公會的成員，讓他們從股市上把新東方的股票繼續回購一部分。這又進一步促進瞭新東方股價的回升。

不到一年，新東方的股價就回到瞭被渾水公司攻擊之前的狀態。三四年之後，新東方的股價接近100美元，這是我們沒有想到的。由於我們要還當初的借款，所以大部分人在股價為20美元左右的時候就把股票賣瞭，把錢還給瞭借給我錢的這些企業傢，也沒有虧本，甚至還賺瞭一點。所以，在面對困難的時候，你的反應能力直接決定你能不能把事情做得更好。

114、

緊接著，我們要做另外一件事情，那就是在受到渾水公司攻擊以後，我們有責任和義務向全世界證明我們沒有造假，尤其要向美國證券交易委員會證明。但是這件事情做起來很難，就像是有人指責你偷東西，你要去證明自己沒有偷，或者有人指責你道德有瑕疵，而你要證明自己道德沒有瑕疵一樣，是非常困難的。也就是說，證明自己清白是一件非常困難的事情。根據美國的慣用原則，你必須聘請全世界最好的獨立律師事務所、財務事務所、審計事務所，由它們組成聯合獨立調查團來對你進行事無巨細的調查。而且聘請這個調查團的成本非常高，因為他們都是世界上頂級的，一般都是按小時計費的，平均每個人每小時的費用在1000～2000美元。所以如果他們來10個人的話，那每小時的費用就至少是1萬美元，這是一項巨大的成本。但是，我必須要去自我證明清白。這筆錢是不得不花的。所以，我們迅速聘請瞭國際上最優秀的律師和會計獨立調查團，進駐新東方進行調查。他們來的第一件事情就是把我們的電腦全部收走，把硬盤全部拆走。他們要調查過去5年中，我們硬盤中所儲存的所有信息和內容，來看我們有沒有數據造假，以及有沒有任何郵件討論過要通過造假來提高新東方的股價以謀取個人利益。當時，我還跟他們開玩笑說：我這個硬盤中有很多寫給女朋友的信啊，你不能拿過去。他們說：俞老師，我們對這些內容不會在意的，也不會暴露你的隱私，但是所有硬盤上的信息你刪除瞭也沒用，因為我們有非常強大的恢復機制，即使你把它切成碎片，我們也能夠把你硬件上的所有文件恢復過來。由此可見他們調查工具之強大。

在調查一年半以後，他們才出瞭報告，這個報告最後提交給瞭美國證券交易委員會，以表明新東方是非常清白的。到此，渾水公司對新東方的攻擊才畫上瞭句號。

那新東方為此所付出的代價是多少呢？1500萬美元！就是付給這些獨立調查團的酬勞，這是一個非常沉重的代價。但是除此之外，新東方還有另外一個問題要去應對，那就是由於渾水公司的攻擊，美國很多股民開始聯合起來對新東方進行起訴。美國有一批律師專門幹這個事情，隻要一有公司被攻擊，他們就鼓動股民們進行起訴，而股民們不用付任何訴訟費。因為最後如果起訴成功，這些律師會有一個10％或15％，甚至20％的抽成，這個抽成就是律師的收益，所以這些律師會像狼一樣，一旦看見企業“流血”，然後就會鼓動股民們一起沖進來。新東方也不例外，任何其他在世界上被攻擊的企業也都不例外，要經歷被股民聯合起訴的過程。這樣，新東方就得再次請律師跟這些股民進行交流溝通、打官司。當然，由於美國證交易券委員會調查出新東方本質上沒有任何問題，這些問題也就迎刃而解瞭。如果新東方真被查出來有問題的話，那就要面臨巨額的賠償。由於新東方沒有問題，所以最後隻賠償瞭律師費和股民時間上的損失，差不多有200萬美元。

新東方在表面上損瞭近2000萬美元，但通過股票回購、給管理層發期權這樣的行為，這些資金實際上又都回到瞭新東方和骨幹力量身上。總而言之，我們經受瞭一次風雨，在這次風雨中新東方得到瞭成長，新東方的財務體系、數據體系也由此變得更加健全。從2012年到現在，幾年過去瞭，新東方依然在非常健康地成長。

調整考核體系

115、

新東方最初制定的考核指標非常粗獷，對於所有分校校長和子公司總經理，我們隻制定瞭一個收入和利潤的考核指標。比如要求校長們，你們今年的收入要增長30％、利潤要增長20％。毫無疑問，這樣的考核指標是非常粗獷的。這樣的考核指標容易使人的行為迅速走偏，因為隻考核收入和利潤。那麼對於各個校長來說，要做的事情就是想辦法提升收入。至於他們是用什麼方法提升收入的，那就不用管瞭，反正不在考核范圍內，也沒有監督他們的手段。所以就像我之前說的，很多分校為瞭完成收入和利潤指標，動作不斷變形，比如做過度營銷，甚至打出很多非常誇張、完全無法兌現的廣告。同時，還推出瞭很多高價產品，甚至有的分校收學生和傢長的錢一下就收三年。盡管後來我們發現瞭這種行為，並及時進行瞭制止，但是問題依然層出不窮。後來我們才意識到，這是我們的考核指標出瞭問題。因為考核指標的指向就是要他們去做這些動作，所以，我們沒有辦法讓他們在過程中把事情做正確。這樣的考核指標，盡管在一段時間內給新東方帶來瞭收入的暴漲，但實際上損害瞭新東方的品牌和教學質量，以及整個新東方的文化。

2015年前後，我突然意識到這個問題非常嚴重。痛定思痛，我下定決心要做兩件事情。第一，新東方的一切行為，必須以教學質量和老師素質的提升為核心。當時，我開會問大傢：如果我們新東方選擇隻做一件事情，是選銷售、開校區、收高價，還是選教學質量的提升？所有人最後都達成瞭共識，那就是我們必須選教學質量的提升。於是，新東方就在當時制定瞭一個非常一致的戰略方針－一切以教學質量和教學產品為運營核心。接下來，就是迅速調整，整個調整就是在這個戰略方針的指導之下進行的。我要求在2015年年底之前，所有考核指標都要重建。任何考核指標都不直接跟收入和利潤掛鉤，最多隻能兼濟。所有考核指標都必須指向老師水平的提升、教學質量的提升、客戶滿意度的提升，以及內部文化組織滿意度的提升。

116、

我記得當時有一段很有意思的對話。我跟新東方人力資源的負責人說：“從明年開始，考核指標必須往這個方向走。”他就告訴我說：“這些指標是沒辦法制定出來的，比如教學質量，我該怎樣考核呢？教學質量到底是個什麼指標？是我們跑到教室裡去給老師打分，還是讓學生或傢長打分呢？新東方有幾萬個班，幾萬個老師，沒法考核。那也就等於拿不出客觀的考核指標，沒法管理。”我對人力資源負責人說：“這個我不管，這些指標你都必須給我拿出可以考核的客觀數據來。而且這種考核的客觀性，還得讓下面的人認同。”

後來，經過反復探討和研究，我們確實拿出瞭一些可以客觀衡量的指標，比如老師素質。我們要求老師們做兩件事情。第一，所有老師必須參加考試，而且考試成績必須達到一定的要求，這是一個客觀指標。如果考試不及格，就意味著這個老師的素質達不到要求，至少是教這門課的能力不夠。比如托福，我們要求所有教托福的老師，必須考到100分以上，滿分是120分。如果考不到100分，那就說明這個老師水平不夠。還有更加厲害的分校，甚至要求老師考到110分。這也就是說，老師必須要達到優秀以上的水平。這算是一個客觀指標，誰也做不瞭假。第二，我們對老師們的畢業學校提出瞭要求，比如要求有多少比例的老師來自985、211院校或者是研究生畢業或留學歸來的。這樣的話，至少阻止瞭一大批分校為瞭降低老師的費用，去招一些水平不高的畢業生。當然，我們並不排斥從大專和三本來的學生，但是從概率上來說，從985、211院校畢業的學生對所學學科的理解相對要更加深刻，本身的知識積淀也會更加深厚。通過這樣的指標就會發現，我們老師的素質在提高，教學質量也在提高。

117、

毫無疑問，互聯網完全改變瞭人類的生活方式和生活習慣，包括思想，進而也改變瞭人類組織結構的運行方式，包括政府、企業、社團的運行方式。原因很簡單，互聯網作為現代科技，把全世界的人以各種方式連接在瞭一起。那麼相應地，互聯網給教育領域帶來的影響也是非常深刻的。我把這叫作教育的“第五次革命”。第一次教育革命源自人類學會瞭語言，語言交流使人們的信息傳播變得更加方便。第二次教育革命源自文字的出現，由於有瞭文字記錄，信息不僅能夠傳遞，而且可以實現隔代相傳、跨地域的傳播。第三次教育革命源自印刷術的產生，它使文化傳播不再那麼費力、變得極其迅速。歐洲文藝復興的出現，中國唐宋時期的文化之所以那麼繁榮，在一定程度上依賴於思想的傳播，也有賴於印刷技術的出現和進步。第四次教育革命源自廣播電臺和電視的出現，人們從此可以隔著時空來傳播信息。人類教育的每一次革命，都能使人們的信息交流更加通透，為教育帶來瞭質的飛躍。

那麼毫無疑問，互聯網所帶來的信息和知識傳遞的革命也是一樣的。互聯網有一個偉大的特征，那就是增強瞭人們之間的互動。從郵件開始，人們之間互動的速度就提高瞭幾百倍，大大縮短瞭人們互相交流的距離，克服瞭人們交流的障礙。

緊接著，移動互聯網時代的到來，使大傢發現這種交流變成瞭即時性的－交流可以隨時隨地發生。所以，移動互聯網時代的到來，給教育帶來的不光是傳播的廣泛，還有互動的廣泛。

118、

隨著移動互聯網和人工智能的興起，我們發現，中國有很多人在探索移動互聯網和人工智能在線教育的新模式，也出現瞭一大批真正進行勇敢探索的在線教育公司。比如滬江英語、英語流利說、趣配音、有道辭典，還有一些面對中小學生的，比如猿輔導、一起作業網、口語100等，新東方也參與投資瞭其中一些公司，包括在線外教口語探索的VIPKID、DaDa英語等。一系列在線教育的探索，形成瞭中國在線教育蓬勃興旺的景象。而在這個過程中，新東方是稍顯落後的，因為作為上市公司，新東方不敢投入大量資金去探索，而這就導致瞭新東方在線教育模式的落後。我曾用一句話來形容這種景象，“病樹前頭萬木春”，新東方很像一棵病樹，而其他的樹卻在蓬勃生長。當然，病樹也是可以恢復健康的，它隻是需要更多的營養、更好的環境、更多的資源支持，新東方正在努力。

面向未來，多方面的在線教育依然是新東方的重要發展方向，並且它必然能夠取得成功，或者說至少大部分的成功。新東方現在已經擁有瞭面向外教口語的比鄰教學口語、樂詞這樣的自適應單詞背誦系統、樂聽說這樣的自適應人工智能化聽說學習系統，也擁有瞭像多納這樣針對青少年，尤其是幼兒的英語遊戲學習系統，還有在線的面對K12的優播系統和新東方K12直播系統。同時，新東方原有的面向國內國外考試學習的錄播和直播系統依然非常強大。

119、我們在總裁辦公會上對大傢提出瞭一個要求，那就是在任何場合都必須強調教學產品和教學質量。也就是說，任何人在講話的時候，不要一上來就說市場最重要、營銷最重要、開校區最重要，而是必須先強調教學質量，把教學質量永遠放在第一位，把為學生提供最好的服務放在第一位。在此前提之下，我們再來談科技的應用，怎麼進一步提升教學質量，如何將校區的開設跟教學質量的提高相結合，以及如何以教學質量為本來開展營銷。就這樣，所有新東方人逐漸地統一瞭思想，那就是我們做什麼事情都必須以教學質量和老師素質為核心。集團也迅速地把重點從對學校的運營管理轉到瞭產品開發和項目中心，以及對產品研發和教學質量的監控上。

120、隻有不斷提升自己的專業能力，並且達到別人無法替代的程度，那才是你能夠拿高工資的資本。很多人做事情喜歡投機取巧，投機取巧確實有時能帶來一些更好的機會，但是這樣的機會是短暫的，而且往往有欺騙性，會讓別人感到不爽。那麼，這些對你感到不爽的人，會離你越來越遠，越來越不願意跟你進行資源交換，所以投機取巧給你帶來的隻能是短暫的收益。這樣下去，你會發現做事情越來越難，別人也不再給你投機取巧的機會瞭。這就是做事情時沒抓住本質導致的結果。

新東方企業文化

121、

很多企業的文化中蘊含著人文因素，這跟創始人的特點是有關系的。在中國，以文科生為主的創始企業和以理科生為主的創始企業是不一樣的。以理科生為主的創始企業，科學觀察的意味往往比較明顯，做事情比較講求邏輯性、系統化，這是理科生創業的特點。而文科生創業的特點，一般來說就是喜歡講人文，講情懷，講理想。這兩者之間的區別還是比較明顯的。

新東方和另外一傢培訓機構好未來在這方面，區別就比較明顯。好未來的創始人張邦鑫是理科出身，所以很明顯，好未來在系統工程、管理的邏輯性和秩序化等方面比新東方要做得好很多。以我為首，新東方幾乎所有的創始人都是文科出身，所以我們更希望新東方是一個有情懷，有理想，做事情更加自由、更加有風范的機構。當然，這兩種風格很難說有高低之分，但是真正厲害的機構應該是把科學的方法和人文的情懷結合起來的。這也是新東方今天正在努力實現的目標。由於歷史積淀，新東方的內核依然是某種情懷和人文精神。這一點從新東方的願景到新東方的理念，到新東方的價值觀，再到新東方的背景出身都可以看出來。所以，新東方的願景是這麼說的：“成為中國優秀的、令人尊敬的、有文化價值的教育機構。”這句話包含著一種人文理想。也就是說，我們不僅想做到優秀、把學生給教好，還希望受人尊敬。而這就是一種更高的訴求，我們希望把自己幹的事情變得更加高尚。緊接著，還要有文化價值，就是對中國的歷史文化積淀能夠產生影響。比如北大對中國的文化就產生過影響。這個要求就很高瞭。但是你看，這裡面就沒有提到科技的概念。當然，今天的新東方是重視科技的，比如新東方現在的理念中就有一句是“以科技為驅動力”，科技成瞭新東方核心理念中一個非常重要的概念。

122、

再來看看新東方的理念－“終生學習，全球視野，獨立人格，社會責任”。這四個詞傳達瞭一種情懷，一種人文精神。我們希望新東方教出來的學生都擁有終生學習的能力，擁有全球視野，能夠有獨立的人格和擔當，能夠為中國做出更大的貢獻，同時還能夠有很好的社會責任和情懷，能夠為國為民，憂國憂民。

新東方的核心價值觀是“誠信負責、真情關愛、好學精進、志高行遠”。每一點都是對一個人個性的人文要求。比如一個人要誠信，一傢機構也要誠信；一個人要負責任，一傢機構也要負責任。我們做人做事都要有真情關愛的情懷，機構也應該具有真情關愛的情懷。我們每一個人都希望自己能夠好學精進，不斷取得進步，機構也應該通過自己的好學精進，不斷地迭代、進步。志高行遠就意味著機構必須要有遠大的理想，那個人也要有遠大的理想。這都是新東方人文精神和情懷的體現。

北大精神

123、

我把北大精神總結為六個詞：獨立、自由、質疑、包容、反思、傲骨。

第一，獨立。不管是獨立思考、獨立行走，還是獨立行動，總而言之，獨立是北大的精神之一。

第二，自由。北大人欣賞一種自由的氛圍，自由的生活、自由的精神、自由的情懷、自由的空間。

第三，質疑。北大人的特點就是懷疑一切，不是你說瞭我就會相信，我必須經過自己的思考、自己的思辨，才能確認你的思想和說法到底對不對。由於北大的文科基因比較明顯，所以即使是在北大學理工科的人，也都會讀大量的文科類書籍，包括大量的哲學類書籍。於是，這些東西就會帶來思想的碰撞，而有思想碰撞就會產生質疑，有質疑才能去明辨是非。這就為北大人帶來瞭一種氣質，那就是用懷疑的眼光來看待別人所說的、所做的事情，再加入自己的判斷力。

第四，包容。北大的文化精神最核心的理念就是包容，即所謂的兼容並包。這是北大校長蔡元培先生所說的。兼容並包意味著什麼？意味著剛才所說的任何沖動性的思想，都可以存在於一體中。就像當年蔡元培讓梳著辮子的辜鴻銘和講現代化思想的胡適等進行對壘一樣，讓學生自由地選擇去聽哪個老師的課，而不是告訴學生必須學哪種知識。這就使得北大有這樣一種包容的文化，也使北大的學術氛圍變得更加濃厚瞭。

第五，反思。真正的北大人往往具備非常強大的反思能力，他們並不把自己看作所謂的精英分子，而是通過不斷地否定自己，通過反思去觀察和接觸自己碰到的人和事、社會結構、社會管理，來提升自己的境界。

第六，傲骨。北大人往往看上去很驕傲，但那種表面上很驕傲的北大人其實沒有得到北大真正的精髓和靈魂。北大人的傲骨是他們堅決不接受自己不認可的事情，很少會因為個人利益等去諂媚別人。當然今天的北大人，就像北大著名教授錢理群先生所說的那樣，不少已經變成瞭精致的利己主義者，甚至為瞭利益可以放棄人品，放棄人格，放棄社會責任和擔當。但是我覺得，大量的北大人依然還是很有傲骨的。

個人成長

124、

一個人的成長可以用一條河來比喻，起源處都是非常狹窄的，但是在向前流動的過程中，河面一般都會變得越來越開闊。原因就是各種支流的匯入，水量也會越來越大。所以像長江、黃河這樣的河流，最後到達大海的時候都變成瞭奔流的大河。

但是我們也會發現，有些人像流著流著水量越來越小的河，就像沙漠中間的斷頭河一樣，到最後就是水滲透到沙漠中，沒有瞭蹤影，人生也變成一片荒蕪。那人與人之間的主要區別在什麼地方呢？我們還以河流做比喻，那些支流的匯入、水量的增加，就是你不斷吸納外來的、使你成長的因素的結果。如果你更願意去學習，更願意去自我驅動，更願意去交有意義的朋友，更願意讀書，那所有這些東西就像點點滴滴的水流匯聚到你的生命之流中，讓你到最後能夠變得越來越開闊。

同時，我們也可以把河流向前的流動解釋為一種自我驅動。我們都知道，河流向前流是從高處流往低處產生的自我驅動，而人生向前卻是從低處往高處走產生的自我驅動，所以，人生的自我驅動比河流的自我驅動要更加艱難－因為我們要往上走。但是不管怎樣，你的這種自我驅動能成為你生命發展的動力。所以我認為，自我成長的驅動是人成長最主要的動力之一。

125、

我是農民的兒子，經過三年高考進入北大，在北大努力學習，最後留在北大當老師，從一名普通老師變成優秀老師，後來又從北大出來做新東方，從零做起，把新東方做成瞭在美上市公司。這一過程背後的邏輯其實就是一種自我驅動，就是一個想讓自己變得更有價值、更能幹、更有作為的過程。這種自我驅動就是人成長的第一要素。

第二個要素就是要敢於改變。一條河流在流動的過程中會經過不同的環境，從雪山到高原、峽谷，最後到平原，到大海，如果不流動就可能變成一個湖瞭。而湖的位置是相對固定的，水量也不會變。所以，河水流動的過程就是進入新環境的過程。而我說要改變自己，就是一定要進入某種新的環境，也就是要創造讓自己能夠得到鍛煉和成長的新環境。

如果一直在農村待著的話，那麼我可能就隻是一個農民，離不開農村瞭。因為在農村的環境中，我不可能變成一個超越農村環境的個體。後來進瞭北大，我就變成瞭一個北大人，但也沒有成為超越北大環境的個體。同時直到今天，我覺得我身上還有很多知識結構上的遺憾，就是因為我從北大畢業後沒有真正到國外留過學。結果我對西方文化和學術的瞭解僅限於皮毛階段，其原因就是我隻是去過西方國傢，走馬觀花過，並沒有在那裡認真地住、認真地吃、認真地學過。在這一點上，我很佩服萬科的王石，他在過瞭60歲以後還能夠安靜地到哈佛大學去努力研學兩年，後來又到劍橋大學去研學瞭兩年，使自己深入地融入一個環境中去學習。

126、

從我個人來說，我實際上經歷瞭一個不斷成長的過程。其實，在20世紀90年代初，大學老師是一個非常榮耀的職業，我離開北大是需要一定勇氣的，當然也帶有一定的被動色彩，因為當時北大給瞭我一個記過的行政處分，我自己不願意在北大待瞭，才出來變成瞭一個個體戶。

我當時出來的時候，中國還沒有什麼公司，也沒有什麼培訓機構。不像現在，隻要拿出一個想法，就可能有投資人給你投資，一開始就能大把地花錢組建正規的公司管理體系，這在當時是完全不可能的。所以，那時候的我就是一個個體戶。在作為一個個體戶的風風雨雨中，我開始不斷地得到鍛煉和成長，原來在北大的那種非常懶散的狀態－早上睡到九十點鐘起來，晚上一兩點鐘才睡覺，起來以後也不刷牙洗臉，就躺在床上看看書，到瞭上課時間拎個破書包到教室裡走一趟，回來以後繼續躺在床上看書的懶散狀態，一掃而空瞭。因為你發現自己像一隻傢養的動物被扔到瞭荒野中，選擇隻有兩個，要麼在荒野中餓死，要麼迅速學會捕食獵物！所以，在艱難的環境中，你的成長速度反而會更快。

作為個體戶生存下來以後，我想到的是一個更大的發展，這就像動物要擴展更大的地盤一樣。對我來說，這是一個很自然的選擇，我要去尋找一些能夠跟我聯合起來做事情的人。當時，我做出瞭一個決定，那就是必須找至少在某些方面比我強的人來跟我聯合，這樣的話我才能把事情做出來。所以我跑到國外，把我的朋友，尤其是我認為很有才華的大學同學給拉瞭回來，比如王強、徐小平。把他們拉回來後，我就從個體戶變成瞭一個團隊，我們變成瞭合夥人。

團隊成長

127、

個人成長和團隊成長是完全不同的，個人成長可以隨心所欲、心願所到，快一點或慢一點，做錯瞭或做對瞭都由自己負責。但是到瞭團隊中，你就必須為團隊負責，既要展示自己的成長速度，又要展示自己的眼光和威望。而且當面對一批老同學過來跟你一起合作的時候，如果這些做得不到位的話，就會令人失望，這個團隊就維系不下去。所以，團隊就變成瞭另外一個促進你成長的要素。我在大學從來沒有當過學生會幹部或社團幹部，但是十年後我開始要領導一群大學同學創業，那麼對我來說，這又是一次領導能力的提升。

盡管中間有很多爭吵，也有很多不一致的看法，但是最後我們仍然一起努力把它從合夥人企業，打造成瞭一個集團公司。而集團公司就意味著要有合理的公司結構來做事情，跟原來合夥人制的松散的結構相比是一次組織結構上的提升，所以這也是在組織中間的成長。你在一個組織中間成長和你個人成長、與合夥人一起成長又是一個不同的概念，因為組織結構需要在法律、規則、契約精神，還有組織架構以及組織秩序中尋找你的領導點、你的佈局，而且一個組織架構的形成直接決定瞭你是不是能夠把這個組織帶上更大的規模。所以從這個意義上來說，組織架構的成長是對我的再一次洗禮。就這樣，我從一個很隨意、很隨便的人，逐漸習慣被組織約束，最後還具備瞭擴大組織和穩定組織的能力。

後來，新東方又變成瞭美國的上市公司，我也就又變成瞭美國上市公司的CEO和董事長。這對我而言又是一次質的飛躍。之前，不管是集團公司也好，還是個體戶、合夥人也好，我都處在一種自我封閉的體系中，也就是隻在內部運營，財務體系和人力資源體系不規范，也沒人來監督。可一旦變成瞭上市公司，就要面對非常嚴格的法律法規瞭，犯任何錯誤都會受到嚴厲的懲罰，因為美國有一整套的規范體系。很多中國公司不願意到美國去上市，就因為這套規范體系太嚴格，以至於很多人，尤其是一些有私心的管理者和創始人，覺得有點受不瞭，因為他們沒法做手腳瞭。但是我是比較容易接受嚴格監督的，因為我認為，在一個國際平臺上做事情，雖然會面臨很多約束，但是未來給你帶來的舞臺也一定是更加廣闊的。所以最後，我選擇瞭直面契約精神的挑戰，把新東方坦然地放到全世界人民的面前。這個過程無疑也是我的成長過程：從一個比較土的中國公司的創始人發展成為一個受嚴格監督的國際公司的領導者，而且其間還要時不時地跟國際領域的人打交道。從這個意義上來說，毫無疑問我又進步瞭。

128、直到今天，我個人還在成長，也從來沒有放棄過成長，從研究各種商業案例到思考新東方未來更大的佈局、更長遠的發展，再到我自身知識結構的調整和提升。總而言之，隻要活著，未來的路就會很長。人生是不可確定的，因為你不知道明天會發生什麼。但總而言之，人生要做好兩種打算：一種是長遠打算，你活到100歲會是怎樣的，這樣的歲月你怎麼去安排；另一種是每一天的打算，這就意味著即使明天已經不再屬於你，你也不會為今天所做的事情而後悔，這就是一種長短結合的對人生的設計。

129、

在這個過程中，我覺得兩個因素最重要：一個是時間，另一個是身體。人生一輩子也就3萬多天，如果每天都沒有進步、沒有收獲，那麼你的生命肯定就是在原地踏步，甚至是浪費。所以，時間比金錢更加重要－時間可以換來金錢，但金錢卻沒有辦法換來時間。

另一個就是身體最重要。我周邊有不少朋友，包括我的大學同學，都已經有去世的瞭，通常就是因為不太註意身體，或者說身體過度透支。我們也常常聽說，一些創業者到瞭三四十歲，突然就得瞭什麼心肌梗死，或者突然就倒地而亡瞭，這種情況不在少數。所以，不管你是為別人幹活還是為自己幹活，都要鍛煉身體，身體健康才是最重要的。在這個世界上，隻有時間是你自己的，身體是你自己的，如何使用時間和生命也是由你來決定的。如果你的時間被別人支配瞭，你的身體因為各種消耗倒下瞭，對你來說，這才是最悲傷的事情。所以我認為，這就是人的成長過程中最重要的兩個因素。

130、

在一個人的成長過程中，有些東西不是能馬上克服的，也不是說變就能變的，比如我們的個性。每個人個性不同，這種個性在潛移默化中塑造瞭一個人的狀態，但也會阻礙一個人的發展。通常來說，個性有好的一面，也有壞的一面。比如一個勇往直前的人，他的優點就是做事情幹脆利落，而且不太受別人的影響，這是好的方面；但是他有可能考慮不周，到最後才發現方向錯誤，所有努力都化為泡影，這是壞的一面。通常情況下，我們是不太容易克服個性中壞的一面的。因為個性跟人的基因是有某種關系的，具有某種天然性。

正如我們在遇到困難和障礙時，第一反應往往就是躲，其結果就是，我們往往會被自己所恐懼的東西壓倒。當我們克服瞭個性中的弱點時，通常來說，就是我們能夠取得成就的時候。所以無論如何，人要做的就是努力發揚個性中好的一面，努力克服個性中壞的一面。當然，克服個性中壞的一面並不是一件容易的事情。

131、

我來分析一下我自己的個性。我個性中好的一面還是不少的，比如比較坦誠、積極向上，比較合群，喜歡和大傢打交道，脾氣比較溫和，也比較善於寬容和諒解別人，別人得罪我的話，不會天天想著要去報復。同時，我也比較大方，有利益的話願意和別人分享。如果我口袋裡有1000元給大傢分的話，我覺得我自己留100元就差不多瞭。

就像錢幣有正反面一樣，個性有好的一面也就有壞的一面。我個性中壞的一面就是：我比較軟弱，不願意跟人硬碰硬；有的時候不能堅持原則；還容易過分寬容，比如員工、合作者犯瞭錯誤，我卻不願意嚴厲指正，最後使他的錯誤越來越過分；我的和氣、合群等特點也容易導致權威不足。權威在某種程度上來自別人對你的恐懼和距離感，但是我身邊沒有任何人恐懼我，也沒有人跟我有很強的距離感，這最後就變成瞭權威不足，以致有的時候我發號施令，下面的人不聽。當然這也涉及我個性中的另外一個弱點，那就是我做事有時會瞻前顧後，明明自己認為決策是對的，但考慮到其他人的情緒，我的推動力不夠，就導致新東方的很多變革速度比較慢。

132、所謂的“歷練個性”是什麼意思呢？就是對於有些你不願意面對的東西，要想辦法去面對，因為你不去面對的話，這件事情就永遠留在那兒，永遠也解決不瞭，到最後甚至會發酵，會越來越麻煩。如果我歷練成瞭快刀斬亂麻的個性，再跟我的個性中好的一面結合起來，那麼新東方的推動力、發展力可能會比現在好很多。

133、

每個人都會在成長過程中形成自己的知識結構，而且這個知識結構是不斷完善、不斷更新的。而且，一個人的知識結構會直接影響其事業發展的高度。接下來我要講一下，我的知識結構是如何影響新東方的發展的。

我們常說，理工科出身的人，其思維模式和文科出身的人的思維模式是不一樣的，學經濟學出身的人的思維模式和學政治學出身的人的思維模式也是不一樣的。一個人從小到大對於知識的追求，又直接決定瞭他的思維模式和方式。對於我來說，我的知識結構無疑既成就瞭新東方的發展，又在一定程度上限制瞭新東方的發展。

北大的求學經歷給我帶來的一個最大的好處就是讓我有瞭追求思想的極大渴望。在進北大以前，作為一個普通的青少年，我想得很簡單。但是進瞭北大以後，我發現這個世界有太多的思想寶庫，全世界的哲學思想、社會思想，包括對生活的不同看法，這些在我們腦海裡形成瞭急劇的沖突。在這種沖動中，我們會接受多元化的思想，以及不同的思想對我們產生的影響。所以毫無疑問，在這個過程中，我們的思路會不斷擴展，對事情的分辨能力和判斷力會變得復雜，但也會變得更加可靠，因為不再是沿著一種我們固認為是正確的思想往前走，而是已經開始進行獨立思考。

但是我的知識結構也有缺陷，因為我在北大不是學科學的，也不是學工科的，所以很多科學、工科的知識對於我來說都是非常陌生的領域，而且我也不可能再去學這些領域的知識，況且我從小對這些領域就沒有興趣－我在中學的時候，數理化成績一直都是比較差的。所以最後會發現，自己的事業會被自己所涉足的領域影響。比如，我讀瞭大量人文和社會科學的書籍，於是，我的思維模式，分析問題、解決問題的框架，基本就局限在瞭人文和社會科學的范圍之內。這樣一來，我就發現，在某個領域我的思想是擴展瞭的，而在另外的領域我的思路卻是狹窄的。為什麼會這樣呢？因為我總在沿著自己所學的人文思路的方向往前走。所以，新東方的人文特征非常明顯，但科學特征也非常不明顯。這跟我知識結構的局限性是有關系的。

134、

同時，我在北大隻讀瞭本科，沒有深入下去，就某一個領域進行研究生和博士生的學術研究。大傢知道，本科教育是以吸收多方面的知識為主的，其實並沒有針對學術研究方法和學術研究的系統訓練。所以，這直接導致我的思路是發散性的、零碎性的，而不是系統性的。

當然瞭，進入一個領域去進行系統研究，可以讓自己的思路更具系統性，但是也會讓思路變得更加狹窄。然而，經過系統性訓練的頭腦和沒有經過系統性訓練的頭腦確實是不一樣的。所以直到今天，我一直認為我的頭腦還相對分散和淺薄，就是因為沒有經過某一個領域真正的系統訓練，而我現在去讀的話，最多也隻能讀一些生物學的進化論等最基本的書籍，這些知識不足以構成我的科學世界觀，也不足以構成我的科學方法論。這是我一直以來的遺憾。未來，有沒有機會再在某個領域中進行系統的訓練，我不知道，但是至少到今天，新東方在系統性領域的深度挖掘、科學標準和科學思路，以及數理邏輯思維上的缺陷，跟我的知識結構特點和缺陷是密切相關的。

135、

在我的知識結構中，我的邏輯思維能力、數理思維能力、系統思維能力顯得比較薄弱，甚至可以說是非常薄弱。但是我的形象思維能力、人文思維能力、社會思想思維能力相對來說比較強。所以大傢會發現，形象思維、想象力思維、社會發散性思維都跟思維的自由度、隨意性相關，這樣一來，新東方就形成瞭以比較自由、隨意、發散性的思維框架為核心的組織結構。

這個組織結構在公司規模小的時候特別有用，因為大傢經過發散性的討論可以產生很多新的思想、新的觀點，而且每個人都可以去做新的實驗。但是形成一個嚴密的組織結構以後，在這個組織結構需要往一個方向發展才能產生力量和動力的時候，這樣的組織結構就會帶來很大的麻煩。所以你會發現，新東方到今天依然有這樣的情況，就是任何一個校長或者子公司負責人想做什麼的時候，就會自己發散性地去做，等做完瞭我們才發現，他做的完全不是新東方總部所要求的，或者說跟總部的要求根本不是同一個方向上的，但是他已經去做瞭，這也說明瞭隨意性比較大。這也是近兩年新東方越來越多地吸收理工科背景的管理幹部以充實管理隊伍的一個重要原因。如果沿著新東方原來的高自由度和發散性管理框架一直往前發展的話，那麼到一定程度，組織結構就會崩盤，因為它是膨脹型的，不是像一列火車一樣各車廂都是朝同一個方向前進的。

創業基因

136、

大傢都知道，在中國的教育領域，新東方的人出去創業的是最多的，而且成功率也是最高的。從羅永浩做錘子手機到李豐去做峰瑞資本，到李笑來的比特幣，到沙雲龍的樸新教育機構，再到陳向東的跟誰學等。據統計，從新東方出去做創業公司的，不管是跟教育相關的還是無關的，公司做得相對比較出色的已經有200傢左右。這就涉及一個話題：為什麼新東方會有那麼多人選擇創業呢？我覺得這跟新東方的基因相關。

因為新東方最初的基因就是創業基因。關於新東方最著名的故事就是我從北大辭職出來創辦新東方的故事。毫無疑問，凡是來到新東方的人，在一定程度上都希望自己變成另外一個俞敏洪。大傢的思路是，既然俞敏洪從北大出來創業做成新東方，那如果我從新東方或者別的地方出去創業，能不能變成俞敏洪呢？他們和我一樣，同樣是不願意被約束、被限制的人。

最初，我之所以選擇留在北大教書，不僅僅是因為北大是一個好地方，更重要的是因為我選任何一個工作都要過朝九晚五的生活，我對這樣的工作和生活有一種天生的抵抗心理，希望自己能夠自由地安排時間，也許那樣會更加勞累，做的事情更加辛苦，但是我心甘情願！一個人心甘情願地幹事情和被動地幹事情，是兩種完全不同的心理狀態，其驅動力大小也完全不同。

137、

舉個簡單的例子，我原來的兩個助理，從某種意義上來說也是我的保安，他們都是從部隊轉業來的，本來沒有創業的想法，跟著我工資收入、各方面待遇都不錯，但是這兩個助理現在都去創業瞭。為什麼呢？就是因為他們逐漸被我的冒險精神影響瞭，盡管他們是從部隊轉業的，但從某種意義上來說，對生活的冒險和突破還是我比他們走得更 靠前。

他們看著我到一所一所大學，一傢一傢創業機構去演講，不斷地鼓動大傢突破自己的生命極限，努力讓自己的生命過得更加輝煌。到最後，他們都覺得跟著我當助理當一輩子很不輝煌，所以要自己創業。他們其中一個回傢鄉做瞭一傢大型農業公司，另一個到草原上做瞭一個度假村，接待四方來客。這毫無疑問就是我的冒險精神帶領出的新東方人。另外，新東方經常會搞一些活動，比如徒步翻山越嶺，到草原上去騎馬喝酒，到沙漠中去徒步，去高原上體會高原的風情風貌，到國外各種文化古跡去體會別人的思想和風情。這些不知不覺地擴大瞭人的眼界，讓人從內心產生一種不願意平凡度過此生的想法。

如果一直在新東方幹的話，有人會認為這是一個很平凡的工作，從具體工作看的確是平凡的，但是新東方所有人聯合起來做成的這項培訓事業卻又是不平凡的。於是，就有人想：我為什麼不能去闖一闖？所以，不甘平庸就變成瞭新東方人的某種標志。

138、新東方從來沒有啟動過競業禁止協議。（所謂競業禁止協議就是指，如果你在新東方工作，離開新東方的半年、一年之內你都不能做同樣的事情。我覺得這是對人的一種限制。）盡管不少人出去瞭，甚至幹的事情跟新東方存在競爭關系，也有損我的利益，但我依然允許他們去幹，依然抱著一種鼓勵的態度。因為我覺得這是對一個人生命的承認，對一個人自由意志的承認，而自由意志和奮鬥精神一直是我信奉的核心價值觀。個人的自由以及個人的探索是大於一切利益的。

139、

新東方有句話是這麼說的：用靠譜的人做偉大的事，分更多的錢。這句話裡有三個核心要素。第一，要用有才華的、靠譜的人，因為隻有有才華的、靠譜的人在一起，才能把一件事情做大。第二，要有一個偉大的目標，大傢願意為這個目標共同奮鬥，以實現這個目標為榮耀，並作為自己的終身價值，我覺得這是特別重要的。第三才是分更多的錢。這是一個很現實的說法，也就是讓大傢在利益上得到保證，讓大傢覺得自己的付出和回報是對等的，從而沒有後顧之憂。這樣才能夠讓大傢更加長久地留在企業中，這是對人才的一種保障機制。

同時，還要創造內部人才流動的平臺和機制。為什麼呢？因為我們發現，如果把一個能幹的人放在一個發展空間不大的崗位上，那就等於把人才浪費瞭。如果把不是人才的人放在瞭一個大平臺的重要位置上，那這個平臺就會毀掉。人才要用到刀刃上。所以，一定要不斷地創造人才的內部流動機制，以確保每一個人都能真正在他擅長的領域和崗位上施展自己的才華。

140、

對於一個開放的企業來說，人是可以出去的，但這些人出去以後，招進來的人必須要有更大的潛力。也就是說，不能說出去的人出去瞭，而進來的人還不如出去的人，比出去的人還要沒有想法，這樣就變成瞭矮子和矬子在一起的狀態。所以，必須要選拔越來越能幹的人加入公司的組織結構，這樣才能使組織結構永遠保持年輕和活力，永遠保持有新鮮血液在流動。

這裡面就有一個原則，這個原則就是我下面要說的這句話：隊伍的年輕化永遠是正確的選擇。雖然把年輕人充實到隊伍中來，他們做事情還不成熟，甚至有的時候不靠譜，人事關系也常常處理不好，但是我覺得隻要給他們足夠的時間、足夠的鍛煉，他們的成長速度是40多歲的人的好幾倍。比如現在，不管我怎麼努力，我的成長速度都是不如年輕人的，因為年輕人從小到大接受的各種思維訓練和變化訓練，以及他們擁有的對新知識、新結構和新想法的接受能力是遠遠高於我們的。所以對於我來說，在新東方挑選年輕人，也就是35歲以下的人，把他們安放到重要的崗位上去，為新東方的創新和突破性發展做貢獻，毫無疑問是一個最正確的選擇。也就是說，不管這些年輕人剛開始多麼不成熟，要給他們成長、發展的機會，這就是我對新東方人才流動和人才培養的看法。

誠信、坦誠、信任

141、

我覺得做人做事的最核心要素有很多，比如善良、與人為善、有愛心、喜歡去幫助別人，這些都是很好的。但不管做企業也好，還是與人交往也好，我覺得有三個要素是最重要的：第一個是誠信，第二個是坦誠，第三個是信任。

這三者是有區別的。首先，誠信意味著你跟別人做事情時沒有任何欺詐，不管是口頭上的還是協議上的，不管是兩方關系還是三方關系，你都保持誠信，能夠不讓別人操心，讓人相信你所做的每一件事情、說的每一句話不是虛假的，也不是誇張的。誠信還意味著契約精神，說到做到。從政府體系到我們個人，再到上市公司和其他企業，按道理說，上市公司應該最需要誠信瞭，因為老百姓花瞭那麼多錢來買你的股票，你不誠信的話就等於欺騙老百姓。但是我個人感覺有一些上市公司是不夠誠信的，有些政府部門朝令夕改從某種意義上來說也是缺乏契約精神的一種表現。人與人之間是應該有契約精神的。

第二個是坦誠。坦誠就是你做事情不是遮遮掩掩，而是願意直來直往地與人打交道，比如不會繞彎子讓人去猜。坦誠給我們帶來的一個好處就是大大減少瞭人與人之間的溝通成本。因為大傢知道，做事情最大的成本往往就是溝通成本，而溝通不暢通又會引起其他成本的增加。所以為什麼在中國做生意那麼累，還常常賺不到錢？就是因為這個過程中沒有坦誠，從而引起瞭交易成本的急劇增加。

最後一個就是信任！信任是一種互相的行為，如果我對你足夠信任，借給你錢我都可以不用你寫借條；反之，你對我信任的話，你借給我的錢也不用我寫借條。互相之間的信任可以減少很多摩擦，也可以減少很多交易成本。所以，一個人如果能做到這三點的話，那跟別人打交道、做生意的成本一定會越來越低、效率越來越高。這種低成本和高效率相加就構成瞭你做事情能夠成功的核心基礎。所以我說，做事情要有這三個核心要素。人性是很復雜的，可能是你永遠猜不透的，因為別人心裡在想什麼，你不知道。

142、

我們常常會發現這樣一個現象：當你面對一個人，當你猜不透他心裡在想什麼時，心裡會產生什麼感覺？你心裡馬上閃出的感覺很可能是我要防范這個人，在跟這個人打交道的時候一定要小心、謹慎。如果你是被防范的、被人們認為是要小心謹慎對待的人，你就會失去很多機會，人們有機會的時候肯定不會想到你。因為跟你打交道心裡沒底兒。所以我們也常說這麼一句話：害人之心不可有，防人之心不可無。你不能時時處處讓人感覺到你這個人猜不透、摸不透。而且，你應該知道危險在什麼地方，進而能夠規避危險，這叫“防人之心不可無”。那“害人之心不可有”，說明你內心不能產生故意去搶占別人利益、傷害別人的念頭。這也就是說，你內心應該是堂堂正正的。

我們講瞭這麼多，你會發現：一個坦誠的、讓人不需要防范的人，他獲得資源的效率是最高的，成本是最低的。其實，做人是很簡單的，一個人隻要擁有我剛才所說的誠信、坦誠和信任，那麼別人就會對你非常放心。所以，我對自己的要求一直是讓自己變成一個誠信、坦誠、值得別人信任的人。

143、

我們常常看到有人覺得自己很坦誠、很可信、很厲害，看到別人在膩膩歪歪、做的事情讓自己不舒服的時候就抑鬱，就直接懟別人，甚至不把別人頂到墻角根本就不回來，也許這些人說的是對的，他們對對方的判斷也是正確的，但是一旦說出來，捅破這層紙的話，那跟對方的關系立刻就會陷入特別復雜的狀態。也就是說，如果你做事情不給別人留情面的話，那別人以後做事情也不會給你留情面。所以即使你本人很誠信、很坦誠、很可信，但是你表達的方式依然要講究技巧，要讓人感到非常舒服。如果你是一個管理者，很坦誠，你的屬下有什麼錯誤或缺點，而你根本就不顧屬下的面子，直接就把它說出來瞭，而且態度還不友好，甚至當著所有人的面把別人批得體無完膚，你這樣做就等於不給人情面，也不給別人回旋的餘地，這樣的結果隻會更糟糕。

我們也發現，有些管理者就是這樣的人，這會導致團隊人心離散。為什麼這麼說呢？因為你不給別人留情面，別人也不會給你留情面；你不給別人成長的空間，別人也不會給你發展的空間。所以我們一定要想辦法在做事情的時候降低自己的成本，這個成本不僅僅是錢，也不僅僅是你花的時間，而是包括很多方面。做事情輕松、能夠迅速達成目的、沒有任何障礙，這就是降低做事成本。

我個人認為，降低做事的成本最好的方法就是把自己變成一個誠信、坦誠和值得別人信任的人，而且是唯一的方法。你隻要做到這些，就可以把精力、時間和資源用在你的事業和人生中最重要的地方，而不是把精力耗費在無聊的信息上。

144、世界上有兩種人，一種人要把所有時間和精力耗費在解決自己所創造的麻煩和問題上，比如跟別人的糾葛、吵架，內訌等。有的夫妻就是這樣生活的，天天吵架，天天在解決矛盾。而另一種人就活得非常明白，把自己的時間、精力和資源用在對自己的人生最重要的事情上面，把那些瑣碎的事情想辦法排除掉。而要排除瑣碎的事情，最好的方法就是有一個博大、坦誠、誠懇的胸懷，這是我們每一個創業者和做事業的人，包括懂得生活的人都應該記住的最重要的原則。

145、

首先，中國歷史上就是一個以政府機制為核心的社會體系，所以政府在社會治理當中的主導性，可以使社會的走向發生改變。其次就是中國從古代到今天就是一個人情社會。人情常常會大於規矩。有時候，我們按照規矩去做事情，人傢可以不理你，但是你要按照人情去做事情，人傢就可能會理你。所以在中國的不少場合，如果人情沒到，關系就不會到。你在中國做事情首先要把人情建立好，關系才能建立好，這是一個循環的過程。

所以在日常工作中，我們有時不得不去利用這樣的人情關系來做事情，這就是人情社會的特點。政府在社會發展中的關鍵性作用，加上人情社會的傳統，使我們陷入瞭一個做事情相對復雜的過程。

146、

美國橋水基金的創始人達利歐寫瞭一本書叫《原則》，在中國也很風行。他覺得堅持一些原則去做事情總比沒有原則要好，有些原則是不可突破的。在跟政府和政府官員打交道的時候，核心原則是什麼呢？我把它叫作友情相交，而不是利益相交。也就是說你可以跟政府官員建立起很好的個人感情，比如說在一起吃個飯，聊聊天，隻要不過分奢侈就好。很多政府官員本身也是非常有想法的人，有很好的品格的人，跟他們打交道，讓他對你的人品人格予以認可，這種事情叫作友情相交，最後對方把你視為朋友。但這絕對不是利益相交，比如說遇到事情拎一大捆錢跑到政府官員傢裡說，你幫我把這個事情幹瞭。即使政府官員幫你幹瞭，這種事情最後也會帶來比較大的後遺癥。

在整個過程中間，要把握的另外一個原則是，要做沒有後遺癥的事情。什麼叫沒有後遺癥呢？也就是說，你去做的一個事情，比如我剛才說的，給政府官員送一捆錢，就會留下麻煩，這個事情即使一年兩年不爆發，十年八年也都有可能爆發出來，這個就變成瞭一個後遺癥。沒有後遺癥的事情是什麼呢？就是合理合法的事情，清白的事情。

147、我們有的時候也會碰上比較邪惡的辦事員，明目張膽地就向你要錢、要東西，不給的話，他就不給你辦事。過去，這樣的情況經常能碰到。而在今天反腐如此嚴格的情況之下，可能好很多，但仍不能排除這種人的存在。在這種情況下，我們寧可放棄利益，寧可這件事我們不做瞭，也不要走上這條歪路。因為這個事情有風險，越是這樣的人你越不能給他，因為越是這樣的人，越有可能被抓起來，那你也會很容易牽連進去。所以如果說在那個時候實在不行瞭，這條路根本就走不通，那這個利益就不要瞭，大不瞭再窮一段時間，再擱置一段時間！當然你有別的解決辦法的時候可以用別的辦法，但是一定不要選擇給自己留下後遺癥的辦法。

148、

我跟政府官員打交道打得還是比較多的，因為新東方在全國各地都有分校和教學點。但是在我心中，我發現絕大部分的政府官員都隻是想把事情做好而已。他們有的時候會“為難”你，隻是因為他們不太願意也沒法承擔責任而已。你跟他們熟悉以後，你會發現他們的理解力甚至比你還要好，也有很強大的同理心和同情心。利欲熏心的人畢竟是少數，遇到這樣的人你就避開。跟好的政府官員去打交道，這樣的話既有瞭交情，又有瞭友情，互相之間還能學到東西，而且還可以把自己的業務放在一個非常安全的范圍之內。

當然，有的人會說，我們去幹的時候不像俞老師你講得那麼輕松，不過我幾十年就是這麼過來的，會遇到困難和障礙，但是你堅持原則隻會有好處沒有壞處。所以我希望所有做生意的人，需要跟政府官員打交道的人，要堅持原則去做事情，可能對你來說會有更大的好處。

我要做的事情

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我要做的事情其實比較簡單。作為一個在教育領域深耕瞭二三十年的人，這輩子我都不可能離開教育領域瞭。那麼我要做的，第一就是為孩子們創造一套全面成長的教育體系，我希望通過新東方的不斷研究和研發，未來孩子們能在性格、人格、知識方面都得到全面的提升。也就是說，未來，我們新東方不僅僅教孩子學英語，也不僅僅教孩子們學數理化，幫助他們通過一門又一門的考試，而是要在這個過程中，讓孩子們在人格、個性發展等方面得到全面的成長，使每一個孩子都變得更加出色，讓每一個孩子在面對這個世界時更加健康和健全，這是我要做的第一件事情。所以，新東方也在做各種各樣有關這方面的佈局，包括成長中心、新東方的素質教育體系等，這些也剛好可以呼應國務院和教育部所出的要求為孩子減負的文件。我覺得給孩子減負不是說孩子不成長，而是要建立一種多維度的、更加健全的成長體系，這是國傢需要的！

我要做的第二件事情是建立傢庭教育體系，因為我深刻體會到瞭一句俗語所體現的現實性，就是“三歲看小，七歲看老”，即一個孩子如果在三歲沒養成良好的生活習慣，在七歲沒養成良好的學習習慣和思維習慣，那一輩子就基本定型瞭。我發現，凡是在十歲之前就已經養成瞭良好生活習慣的孩子，他的學習習慣、思考習慣，包括品德習慣，基本就不用父母操心瞭。相反，如果在孩子十歲之前把他嬌生慣養，最後弄得像小霸王一樣，而父母再把自己的壞脾氣傳給孩子，沒有教會孩子去閱讀、去學習的話，那父母後半輩子基本上處於痛苦和絕望中，因為這個孩子很可能會走歪路。所以我覺得，傢庭教育體系的建設，對於中國的未來是非常重要的。

我要做的第三件事情，我前面也講過瞭，就是關註科技給教育帶來的變革。科技給人類的知識結構所帶來的變革是不可忽視的。歷史上的印刷術、廣播錄音、廣播電視是科技進步，互聯網發展是科技進步，現在的人工智能也是科技進步。所有這些科技進步一旦跟教育結合起來，就會使知識成倍地增加，使知識的習得變得更加容易，使知識的傳播變得更加廣泛。所以，從這個意義上來說，雖然我不是技術出身，但科技和教育的結合也是我研究發展的一個重要領域。

我要做的第四件事就是促進均衡教育在中國的發展。在中國，尤其是在中國的貧困山區，有成千上萬的農村孩子，他們得不到現在城市孩子所擁有的教育體系和教育資源。對他們來說，在這樣一個飛速發展的時代，他們隻會被落得越來越遠。如果他們被落得越來越遠，又沒有人去幫助他們，他們會跟中國整體社會形成一種撕裂的狀態。隨著現代科技的應用，我們該如何用新東方的教育資源來幫助這些邊遠地區的孩子，使他們能跟其他孩子共同成長，也變成瞭我個人的責任和使命。

所以，總的來說，未來我要為孩子們的成長全心服務，這裡面包括孩子們素質的整體提高、傢庭教育成長、科技與教育結合，以及促進中國貧困地區、邊遠地區與城市的教育均衡，這都是我要做的事情。